Der Jo-Jo-Effekt bei der neuen Unternehmenskultur

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen. Doch nur wenigen gelingt es wirklich, dauerhaft eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. Warum ist es so schwer?

Die Frage ist zunächst relativ einfach und plakativ zu beantworten: die Führung muss es wollen, aktiv umsetzen und somit sich selbst radikal verändern. Sich zu verändern fällt aber Menschen grundsätzlich schwer – nicht nur im Privaten, sondern genauso im Firmenumfeld.

Wo stehen wir?

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt nach wie vor durch Arbeitsteilung und stetiger Prozessoptimierung  geprägt. Dies wurde über Jahrzehnte optimiert und prägt das Führungsverhalten mit Mitteln wie Zielvereinbarungssystemen, Reportings, Prozessdokumentationen etc..

So lange die Fragestellungen in einem Unternehmen standardisierbar und die erwarteten Ergebnisse grundsätzlich gleich sind, dann kann so eine Vorgehensweise gut funktionieren. In vielen Prozessen ist es sogar notwendig, wenn es sich beispielsweise um sicherheitsrelevante Themen handelt.

In der zunehmenden Komplexität der Systeme und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (des Marktes) hilft eine Standardisierung aber nicht mehr weiter. Die Aufgabenstellungen sind deutlich komplexer und lassen sich nicht durch einfache Prozessvorgaben abbilden. Die Probleme lassen sich durch Kreativität, Erfahrung und Können lösen.

Die Herausforderung ist es somit, eine Kultur zu schaffen, die eine entsprechende Kreativität zulässt. Die traditionelle Führung setzt aber noch auf die Prinzipien der Zielvorgabe, Steuerung und Kontrolle. Es ist also eine vollkommene Veränderung des Führungsverständnisses nötig. Selbstverständlich beginnt dies zunächst bei der Unternehmensführung.

Was bedeutet dies konkret?

  • Es wird in Form von Vorschlägen und Ratschlägen geführt, nicht aber mit Anweisungen. Die Vorschläge können auch ohne disziplinarisch negative Auswirkungen abgelehnt werden.
  • Die Verantwortung für Vorgehensweisen und Ergebnisse liegt bei den Teams und nicht mehr bei der Führungskraft.
  • Die Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem die täglichen Probleme im Team gelöst werden können und wo sich das Team stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit optimieren kann.
  • Führung bedeutet, dass eine Mitarbeitergruppe bereit ist, zu folgen. Sie wird nicht mehr hierarchisch “verliehen”, sondern von den Geführten zugesprochen. Führung hat nichts mehr mit einer formellen Machtposition zu tun. Führungsverantwortung kann auch zwischen Teammitgliedern wechseln.

Das Fazit

Neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen ein vollkommen neues Führungsverständnis. Eine Veränderung kann nur von der Unternehmensführung angestoßen werden. Dazu muss zum einen Bereitschaft existieren, zum zweiten aber auch ein Durchhaltevermögen.

Wir kennen dies alle von einer Diät. Ein guter Vorsatz existiert, die Veränderung wird über einen gewissen Zeitraum durchgehalten, ein Ergebnis ist sichtbar und nach kurzer Zeit hat man wieder das ursprüngliche Gewicht. Jo-Jo-Effekt nennt man das. Viel zielführender ist es, zwei entscheidende Veränderung in kleinen Schritten dauerhaft vorzunehmen – weniger essen und mehr bewegen.

Bei einer Kulturveränderung ist es genau das Gleiche. Am Anfang steht die Veränderungsbereitschaft mit dem Wissen, was dies bedeutet. Dann in kleinen und stetigen Schritten, die nicht so stark wehtun, sich langsam verändern. Nur dann haben die Führungskräfte auch eine Chance, Veränderungen aktiv zu begleiten und neue Zusammenarbeitsmodelle zu etablieren.

 

 

Soziales Netzwerk

Warum in ein soziales Netzwerk investieren?

INSBESONDERE In der Finanzbranche hat inzwischen fast jede Führungskraft erkannt, welcher Wandel bereits begonnen hat und wie dringend Änderungen notwendig sind. Oft fehlen noch die konkreten Ideen, es gibt aber auch bereits erste hoffnungsvolle Signale. Im Fokus der Aktivitäten steht der Kunde. Wie kann dabei ein soziales Netzwerk helfen?

Was dabei nicht selten übersehen wird: die Organisation muss in der Lage sein, auf eine sich ständig verändernde Welt zu reagieren. Die Welt ist zu schnell und komplex für starre Prozesse und Hierarchien geworden.

Hier kann die Einführung eines sozialen Netzwerks helfen. Aber: die Einführung eines sozialen Netzwerks macht die Organisation nicht “Social” – sie zeigt nur die Schwachstellen auf und unterstützt auf dem Weg.

Interne Kommunikation

Jedes Unternehmen muss sich ernsthaft fragen, ob Informationen von der Basis auch das Management erreichen (und umgekehrt)?

In klassischen Hierarchien werden Informationen über das mittlere Management geleitet. Dieses agiert oft wie eine Firewall: es werden nur die Informationen durchgelassen, die dem Regelwerk entsprechen. Dieses Regelwerk basiert nicht nur auf sachlichen Entscheidungen, sondern auch auf Emotionen und persönlichen Erfahrungen. Es können wertvolle Informationen, Sichtweisen und Kommunikationen verloren gehen.

Informationsinseln

Der größte Teil der internen Informationen einer Organisation ist inzwischen in persönlichen Maildatenbanken und auf Dateilaufwerken weg gesperrt. So zeigen verschiedene Studien, dass Wissensarbeiter inzwischen 30-50% der Arbeitszeit für E-Mail-Sichtung und Informationssuche verschwenden.

Soziale Netzwerke können helfen

Wenn Firmen soziale Netzwerke einsetzen, werden persönliche Nachrichten zu Inhalten und das Suchen nach Informationen kann deutlich reduziert werden. In einem sozialen Netzwerk finden die Menschen die benötigten Informationen zu der für sie jeweils richtigen Zeit.

Wenn Menschen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens interagieren, wird Innovation deutlich wahrscheinlicher passieren.

Das Management erfährt von den Herausforderungen der Basis und der Kunden. Diese werden übergreifend angegangen, auch ohne konkrete Aufträge durch Hierarchien. Mitarbeiter verstehen besser die Entscheidungen des Managements und haben mehr Transparenz über das Gesamtunternehmen.

Ein soziales Netzwerk kann somit eine schnellere Reaktion der Organisation auf Veränderungen bewirken. Viel schneller, als dies starre Strukturen können.

Veränderungen, die inzwischen jedes Unternehmen betreffen. Lag die durchschnittliche “Lebenserwartung” eine Fortune-500-Unternehmens vor einem halben Jahrhundert noch bei 75 Jahren, so ist diese inzwischen auf 15 Jahre gesunken (Quelle: deloitte – shift index). Kodak, Nokia & Co. sind hier prominente Beispiele.

Soziale Netzwerke als Managementaufgabe

Wie oben geschrieben: nicht die Einführung eines Netzwerkes macht das Unternehmen “Social”. Vielmehr muss das Unternehmen die kulturelle Veränderung beginnen – ein soziales Netzwerk kann dabei unterstützen.

Die Einführung eines sozialen Netzwerks ist eine Management-Aufgabe. Die Kulturänderung des Unternehmens muss ehrlich gewollt sein und voran getrieben werden. Dies muss sich auch in den eingesetzten Ressourcen widerspiegeln. Das Netzwerk spiegelt wieder, wie gut der Wandel gelingt.

Die Einführung wird Zeit, Kraft und Durchhaltevermögen kosten, sich aber für jedes Unternehmen lohnen.

 

Social Business

Ist Social Business wirklich tot oder noch gar nicht am Leben?

Zum Jahresanfang 2016 konnte man lesen, dass Social Business tot sei, weil es bereits im Alltag der Unternehmen angekommen sei. Stimmt diese These oder sind viele Unternehmen vielleicht noch meilenweit von dieser Normalität weg?

Auch von einem der Top3-Anbieter für Social-Business-Software IBM konnte man diese Aussage hören. So titelte die Computerwoche in der Rubrik “IBM Experts” mit “Ist Social Business am Ende?“. Basis für die These war, dass es sich um einen schwer verständlichen Kunstbegriff handelt, die inzwischen “normale” Verhaltensweisen wie Teilen und Kommentieren beschreibt. Diese Fragestellungen sind demnach heute bereits Fragestellungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen.

Social Business lebt noch gar nicht

Ich möchte eine Gegenthese aufstellen: “Social Business” lebt in vielen Unternehmen noch gar nicht. Weiter wachsende Dateiserver, nach wie vor die E-Mail als primäre Informationsquelle und eine Menge (oft unnötiger) Meetings bestimmen nach meiner Beobachtung immer noch den Alltag in vielen Unternehmen.

So hat gerade Adobe in einer aktuellen Studie den Fluch und Segen der E-Mail beschrieben. 3000 Büromitarbeiter wurden befragt und das Ergebnis zeigt deutlich auf: E-Mails werden immer noch falsch benutzt und hemmen die Produktivität massiv. “Jeder vierte deutsche Büroangestellte ärgert sich regelmäßig über E-Mails, weil ein persönliches Gespräch deutlich besser gewesen wäre. 17 Prozent sind ebenfalls genervt von Kollegen, die ständig „Allen Antworten“, obwohl der E-Mail-Inhalt gar nicht für alle bestimmt bzw. relevant ist. Auch den Vorgesetzten bei allem und jeden in Kopie zu setzen (15 Prozent), weitergeleitete Mails, die man längst erhalten hat (13 Prozent), und Kritik oder negatives Feedback via E-Mail (acht Prozent), kommen bei den Deutschen nicht allzu gut an.

Für eine Studie von Censuswide wurden 6045 Bürokräfte aus verschiedenen Branchen in neun Ländern Europas befragt, davon 1015 in Deutschland. Sie sollten selbst einschätzen, wie viel Zeit sie wegen Technikproblemen verlieren und warum. Der Spitzenreiter: 22 Minuten täglich werden verschwendet um Textdokumente oder Bilder zu suchen, die in einem unübersichtlichen Wust von Dateiordnern versteckt sind. Nachzulesen auf Spiegel Online.

Beide Studien stützen die These “Social Business lebt noch gar nicht”. Ob man es nun Social Business nennt oder einen anderen Begriff favorisiert – die Techniken des Zusammenarbeitens kommen nur sehr langsam in der internen IT der Unternehmen an.

Die richtige Software fehlt

Privat sieht es bei den meisten Büroangestellten deutlich anders aus. Dank der omnipräsenten Smartphones gehören soziale Tools wie beispielsweise WhatsApp, Facebook, SnapChat, Instagram zum normalen Alltag. E-Mail und lokale Dokumente auf dem eigenen Rechner spielen in der privaten Kommunikation eine immer weniger wichtige Rolle.

Es sind also nicht die Menschen, die einer neuen Art der Zusammenarbeit im Weg stehen, sondern die IT. Zwar integrieren immer mehr Softwareprodukte soziale Komponenten. Aber oft sind es nur kleine Inseln in der gesamten Unternehmens-IT. Was vielen Unternehmen fehlt, ist ein zentrales Tool, mit dem alle Mitarbeiter des Unternehmens kommunizieren und Informationen ablegen und finden können.

Ohne Tool kann kein Social Business wirklich funktionieren. Umgekehrt bedeutet es aber auch nicht, dass ein Tool automatisch die Lösung ist. Das Tool ist die eigentliche Basis. Auf dieser Basis müssen dann Prozesse aufgebaut werden und die Mitarbeiter an neue Verhaltensweisen in der Kommunikation langsam herangeführt werden.

Dazu fehlt nach wie vor ein Grundverständnis bei vielen Entscheidern. Auch wenn die Unproduktivität der bisherigen Tools erkannt wurde, ist die Bereitschaft zu einer so intensiven Änderung des Unternehmens ein hohe Hürde. Alleine der Einsatz einer Software wird nichts ändern, aber ohne eine Software wird es auch nicht klappen.

Social Business ist also noch lange nicht tot. Ganz im Gegenteil: alle Unternehmen, deren primäre IT noch auf E-Mail und Dateiserver basiert, müssen Social Business erst einmal zum Leben erwecken.

Vielleicht heißt es inzwischen nur anders. Aber ob es nun Arbeitsplatz 4.0 oder Social Business genannt wird – viele Unternehmen sind noch in Arbeitsweisen des Jahrtausendwechsels unterwegs.

Nebenbei: Die derzeit vieldiskutierte Digitalisierung wird nur einem Unternehmen gelingen, das sich auf einen neuen Weg der Zusammenarbeit gemacht hat und Social Business lebt.

 

facebook at work

Facebook at Work geht am live – ein Überblick

Rund zwei Jahre nach der ersten Ankündigung wird es nun am 10. Oktober veröffentlicht: “Facebook at Work”. wie wird es sich unterscheiden von den “Social-Software”-Produkten der etablierten Platzhirsche IBM, Microsoft & Co.?

“Facebook at Work” wird sich sehr stark am bekannten öffentlichen Facebook orientieren, jedoch eine eigene Instanz sein. Damit sind die Inhalte und auch die Benutzerprofile komplett getrennt vom öffentlichen Facebook. Es gibt also auch keine Verbindung zum persönlichen Facebook.

Dreh- und Angelpunkt wird der vom persönlichen Facebook bekannte News-Feed sein. Hier laufen alle für den Mitarbeiter wesentlichen Informationen zusammen. Man “sammelt” allerdings nicht Freundschaften, sondern tritt Gruppen bei in denen die Arbeiten und Projekte organisiert sind. Ein Veranstaltungsmodul listet die internen Termine des Unternehmens auf. Die Interaktion zwischen den Mitarbeitern wird durch die Messenger-Funktion bedient. Selbstverständlich wird einen umfangreiche Suche auf Dateien und Unternehmensdaten bereitgestellt.

Datenschutz

Facebook behandelt die Daten nach diesen Grundsätzen:

  • Der Facebook at Work Account ist separiert vom persönlichen Facebook Account.
  • Facebook at Work Benutzer sehen keine Werbung in ihrem Firmen Account.
  • Facebook at Work hat nutzt führende Hosting-Mechanismen.
  • Sicherheit ist die oberste Priorität.
  • Firmen kontrollieren ihre Daten.

Unterm Strich sagen die Botschaften wenig aus. Firmen müssen wie bei allen anderen Cloud-Angeboten, die Einhaltung des Datenschutzes selber kontrollieren. Bisher hat sich Facebook bezüglich der Transparenz und der Datensammelwut im persönlichen Umfeld nicht gerade einen vertrauenswürdigen Namen gemacht und ruft regelmäßig die Datenschützer auf den Plan.

Genau hier trennt sich aber bei den Plattformen die Spreu vom Weizen. Die wenigsten Anbieter können eine sogenannte “On-Premise-Version” – also die Installation auf den eigenen Maschinen eines Unternehmens anbieten. Betrachtet man den Gartner “Quadrant for Social Software in the Workplace“, so sind dort als Leader Microsoft, IBM, Jive und Salesforce genannt. Aktuell bieten dort nur IBM und Microsoft die On-Premise-Variante an. Allerdings verfolgen auch beide Hersteller inzwischen eine “Cloud-First”-Strategie.

Für viele Unternehmen ist aber die On-Premise-Version nach wie vor ein k.o.-Kriterium bei der Kaufentscheidung. Extrem sensible Unternehmensdaten gehören nicht in die Cloud – und alles andere sollte bei einem Anbieter liegen, der Datenschutz und Verschlüsselung sehr ernst nimmt und entsprechend transparent mit seinen Kunden umgeht.

Funktion und Leistungsumfang

Kann Facebook vielleicht (noch?) nicht beim Thema Datenschutz wirklich punkten, so doch sicherlich bei der Funktionalität. Die beiden genannten Platzhirschen tun sich hier immer noch schwer – auch, wenn sie in den letzten Jahren einiges für die Benutzerfreundlichkeit getan haben. Bei jeder Einweisung zu IBM Connections stellt man aber immer wieder fest, wie unlogisch das System für einen neuen Benutzer teilweise aufgebaut ist und welche als selbstverständlich angenommenen Funktionen in einer immerhin fast 10 Jahre am Markt befindlichen Software immer noch fehlen. Spricht man mit Sharepoint-Nutzern, so sind die Schwierigkeiten ähnliche.

Facebook ist allein schon deswegen intuitiv, weil es eine große Anzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens nutzen. Beobachtet man die Dynamik der öffentlichen Facebook-Software und die schnelle Adaption von neuen Technologien in die Software, kann man sich vorstellen, wie schnell Facebook at Work im Funktionsumfang wachsen wird. Auch wenn sicherlich nicht jede Funktion im Unternehmenskontext benötigt wird, können IBM und Microsoft hier nur mit offenem Mund dastehen.

Fazit

Es wird durchaus spannend, ab Facebook in den Unternehmen eine Chance hat. Die Transformation von der “Datenkrake” zum ernsthaften Anbieter von Unternehmensanwendungen haben Amazon und insbesondere Google bereits geschafft bzw. sind mitten drin in diesem Prozess. Warum sollte dies nicht auch Facebook gelingen können. Und es wäre nicht das erste Mal, dass Benutzer sich für eine Software entscheiden, auch wenn alle Aspekte eines ordentlichen IT-Betriebs dagegen sprechen. Whatsapp und Dropbox als heimliche Unternehmensanwendungen lassen grüßen.

Nachtrag vom 12.10.2016

Die Vorstellung ist inzwischen erfolgt. Der Name lautet jetzt “Workplace by Facebook” und ist unter der Adresse https://workplace.fb.com/ erreichbar. Die Preise sind gegenüber anderen Netzwerken (noch?) moderat: zwischen 1 und 3$ pro User zahlt man pro Monat – abhängig von der Firmengröße. Einschränkungen zum Speicher gibt es nicht.

Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

  1. TopDown
    Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die “schwierigen Fälle” intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
  2. Transparentes Unternehmen
    Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
  3. Freiheiten zulassen
    Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
  4. Generationen übergreifendes Lernen
    Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die “Lehrer” im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger “Druck” ist nötig.

Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software “IBM Connections” und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag “Social Business – mehr als nur Kommunikation” die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen “Wissen ist Macht” muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem “Top-Down” Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto “Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.”

paydirekt greift an

(C) Foto Pay Direkt

© Foto Pay Direkt / Quelle: wuv.de

Das Kind hat neben dem Namen nun auch ein Logo – “paydirekt” ist der Konkurrent der deutschen Banken im Online-Bezahlen (siehe auch den Bericht hier aus dem Feburar).

Positiv zu vermerken ist, dass man bereits scheinbar mit der Testphase beginnt, also offensichtlich trotz der vielen Beteiligten im Zeitplan zu sein scheint. Sind diese Tests positiv, wird man ab August mit ausgewählten Händlern und Kunden in einen Test starten können. Ab November soll es dann losgehen.

Die Zweifel an dem Erfolg bleiben allerdings vorhanden. Man startet zunächst mit Online-Zahlungen, die Mitbewerber sind da schon einen deutlichen Schritt weiter und haben bereits das mobile Bezahlen auf der aktuellen Agenda. Offensichtlich ist man sich bezüglich des Gangs an die Öffentlichkeit auch nicht wirklich einig – ein Interview der Geschäftsführer mit der “Welt” soll in letzter Minuten abgesagt worden sein.

Es bleibt spannend, ob die in der Entwicklungsphase offensichtlich gelebte Einigkeit auch noch mit Beginn der Vermarktung des Systems bestehen bleibt. Auch bleibt zu hoffen, dass die Eigentümer der Gesellschaft die Weiterentwicklung nach Marktstart eingeplant haben und dann mit genauso hoher Geschwindigkeit wie bisher weiter machen. Ansonsten wird man von dem bereits verteilten Kuchen sicherlich nicht mehr viel abbekommen.

„Kein ‘Weiter so’ für deutsche Banken“

So schreibt das Handelsblatt Online am 11.05.2015 und bezieht sich dabei auf eine Studie der Boston Consulting Group.

Niedrige Zinsen und die zunehmende Digitalisierung können die Erträge in den nächsten fünf Jahren um bis zu ein Viertel einbrechen lassen. Beim Filialkapazitäten sind nach der Studie 30 bis 50 Prozent zu erwarten. Das Fazit: eine reine Kosteneinsparung wird nicht mehr ausreichen – parallel muss in digitale Projekte investiert werden. Eine genannte Variante ist die Investition in Start-Ups (ein schönes Beispiel dafür ist die Kooperation zwischen der DKB und Cringle – Bericht hier).

Dazu muss aus meiner Sicht aber erst einmal bei den Banken eine neue Offenheit einkehren.

Die Start-Ups dürfen zum einen nicht nur als unliebsame (und vielleicht nicht Ernst zu nehmende Konkurrenz) angesehen werden. Sie liefern interessante Ideen und vielleicht auch vollkommen neue Geschäftsmodelle für die Banken.

Zum zweiten müssen die Banken sich davon verabschieden, dass ihr bisheriges Kerngeschäft auf Ewigkeiten zum Erhalt des Unternehmens beitragen wird. Man ist aktuell immer noch auf das klassische Bankgeschäft fokussiert. Damit dreht sich auch die Innovation in diesem Kreis.

Dabei gibt es genügend Beispiele von Unternehmen, die sich plötzlich in einem ganz anderen Gebiet am Markt etabliert haben:

  • Ein Kaffeehersteller, der inzwischen mit Kaffee nur noch einen Bruchteil seines Umsatzes macht (Tchibo).
  • Ein Industrieunternehmen, welches zu einem der größten Mobilfunkanbieter wird (Mannesmann D2 – inzwischen Teil von Vodafone).
  • Automobilhersteller, die eine Banklizenz erworben haben und eigene Banken gegründet haben.
  • Ein Bergbauunternehmen, welches sich durch Zukauf zum europaweit erfolgreichsten Reiseanbieter gewandelt hat (TUI – vormals Preussag).
  • Neben Obst und Konserven werden Kreditkarten angeboten (die britische Supermarktkette J. Sainsbury) und damit werden die Kunden im margenschwachen Lebensmittelgeschäft gebunden.

Warum sollte also eine Bank nicht auch Obst und Konserven verkaufen? Sicherlich ist das nicht die erste Wahl der Diversifikation des Geschäfts – aber gibt sicherlich viele Beispiele, an die eine Bank im ersten Schritt nicht gleich denkt (oder besser: denken kann) und die durchaus überlegenswert sind.

Immer mehr und neue Unternehmen haben Ideen, wie sie klassische Bankdienstleistungen mit anbieten können. Zeit auch für Euch zum Umdenken, kooperieren und investieren, liebe Banken!

Banken: sind die großen IT-Tanker “out”?

Banker und auch deren IT-Dienstleister stecken in einer gedanklichen Klemme. Sie haben seit Jahrzehnten gelernt, dass sie Sicherheit und Vertrauen nur in einem geschlossenen Kreislauf darstellen können. Es wurden große proprietäre Bankenverfahren entwickelt, die in sicheren und abgeschotteten Netzen betrieben werden. Doch die Kunden wollen mehr und stellen die Banken damit vor die Herausforderung, dass Ihnen der Spagat zwischen diesen unbeweglichen Tankern und den Anforderungen des Marktes immer weniger gelingt.

Egal, ob es die Nutzung mobiler Endgeräte, die nahtlose Anbindung an soziale Netzwerke oder die Schaffung neuer innovativer Geschäftsmodelle ist – immer ist die Umsetzung mit den bestehenden Bankverfahren schwierig und bedarf teilweise jahrelanger Entwicklungen. Oft genug ist der Zug dann schon längst abgefahren.

Andere Anbieter, die sich deutlich weniger Gedanken um Sicherheit und Vertrauen machen, erstellen Anwendungen und Tools, die von den Anwendern aufgrund ihrer Einfachheit akzeptiert werden. Wenn überhaupt, dann versucht die Bankbranche, diese Tools zu kopieren und baut wieder ein proprietäres eigenes System. Aktuelles Beispiel ist dabei der Versuch der deutschen Banken, PayPal zu kopieren und als eigene Lösung zu etablieren. Mit weniger Funktionen gegen einen extrem großen Marktanteil mit weiteren Playern wie Apple, Google und Facebook mit einer eigenen Lösung angehen zu wollen, scheint zumindest ein extrem schwieriges Unterfangen zu sein.

Obwohl die Rechenzentralen mit ihren Kernbankverfahren ausgereifte Systeme mit einer hohen Marktdurchdringung anbieten können (so sind z.B. alle Sparkassen in Deutschland mit “OSPlus” der Finanz Informatik ausgestattet, alle Volksbanken werden in den nächsten Jahren “agree21” der Fiducia & GAD IT AG haben), befinden sie sich in einem Innovationsdilemma: alles, was sie anbieten, ist auf die jeweilige Bankengruppe beschränkt – und jeder kämpft täglich für die Verbesserung seines eigenen Systems. Bei den Großbanken ist es nicht anders.

Innovation wird immer noch so verstanden, dass funktionale Verbesserungen für die Bank im Vordergrund stehen, wenn sie nicht durch regulatorisch nötige Änderungen “hinten herunterfallen”. Neue Technologien, wie z.B. Mobilgeräte, bindet man nur mit viel Mühe an.

Wie kann also ein Ausweg aussehen? Sehen wir uns dazu ein Beispiel aus der Welt der digitalen Konkurrenz an – Google Maps. Als dieses Produkt auf den Markt kam (übrigens “erst” 2005, also vor gerade einmal 10 Jahren), gab es diverse Tools, die Karten bereitgestellt haben. Sie waren in der Regel (Achtung, Parallele) proprietäre Systeme, die lokal auf dem Rechner zu installieren waren. Vom Leistungsumfang waren sie Google teilweise deutlich überlegen, sie konnten Routen planen oder auch Satellitenbilder auf diversen CD’s oder DVD’s bereitstellen – teilweise zu der Zeit ein großer Renner bei den Anwendern.

Heute ist Google Maps quasi der Marktstandard und bildet die Basis für eine riesige Anzahl von innovativen Anwendungen, die Google selbst niemals hätte selbst bereitstellen können. Die prorietären System auf dem eigenen Rechner braucht und will niemand mehr. Plötzlich hatten ganz viele Entwickler von Software Ideen, wie man Landkarten für die eigenen Anwendungen nutzen kann – inzwischen nennt man diese Kategorie “ortsbasierend”. Quasi alle wichtigen Anwendungen dieser Kategorie nutzen Google Maps. Doch was ist das große Geheimnis dieses Erfolges? Schlicht und einfach die “API” (Application Programming Interface) – eine Schnittstelle, über die jeder Anwendungsentwickler Google Maps ganz leicht in seine eigenen Applikationen einbinden kann.

Im Prinzip haben die Banken auch eine solche “API” – sie ist allerdings schon ziemlich alt und kompliziert anzusprechen: HBCI (Homebanking Computer Interface) bzw. FinTS (Financial Transaction Service) als Weiterentwicklung. Die Schnittstelle stammt zum einen aber aus einer Zeit, in der Homebanking am heimischen PC im Vordergrund stand und zum zweiten wird sie längst nicht von allen Banken angeboten. Oft gibt es für die Homebanking-Programme nur die Möglichkeit, die Daten vom Bildschirm automatisiert auszulesen – mit entsprechenden Fehlerquoten. Die Schnittstelle ist eben auch auf die hauptsächlichen Homebanking-Funktionen beschränkt: Umsätze und Salden abholen, Überweisungen beauftragen. Innovative Geschäftsmodelle lassen sich damit nicht aufbauen. Kundenfreundlich ist die Schnittstelle sowieso nicht und technisch ist das Ganze von aktuellen Standards weit entfernt, aber das würde zu weit führen.

Will im Vergleich dazu ein Entwickler auf PayPal-Daten in seiner Anwendung zugreifen, so geht das über die API relativ einfach. Der Kunde meldet sich innerhalb der Anwendung des (Fremd)entwicklers mit seinen PayPal-Zugangsdaten an, gibt PayPal einmalig die Berechtigung, die Daten an den Anbieter weiterzuleiten und das war es. So auf die Daten eines deutschen Bankkontos zuzugreifen: schlicht unmöglich.

Würde sich die Banken-IT nun über entsprechende API’s öffnen, könnten innovative Dritthersteller eigene Geschäftsmodelle auf Basis der bestehenden Kernbankverfahren aufbauen. Im Hintergrund würde ein (proprietäres) Bankensystem einen Zahlungsverkehr, eine Kreditabwicklung oder ein Wertpapiergeschäft abwickeln. Im Vordergrund beim Kunden läuft eine innovative Anwendung eines Drittherstellers.

Doch wo ist der Vorteil für die Banken? Man könnte denken, sie würden ja damit Drittherstellern überhaupt erst ermöglichen, ihr Geschäft anzubieten. Doch die Denkweise ist grundsätzlich falsch. Wenn ein solcher Service nicht allgemein zugänglich von den Banken angeboten wird, macht es jemand anders. Beispiele dafür gibt es inzwischen genug – dann wird eben im Hintergrund eine Schnittstelle von PayPal, Apple Pay, Google, Facebook oder (noch) kleineren Anbietern, wie z.B. Holvi (siehe auch diesen Beitrag) angesprochen. Durch eine Verweigerungshaltung wird die Innovation am Markt nicht gestoppt – diese Zeiten sind lange vorbei.

Ganz im Gegenteil – die Banken könnten mit der Abwicklung der Geschäfte im Hintergrund entsprechende Einnahmen erzielen. Dies ist die eigentliche Stärke der Banken: sichere und zuverlässige Abwicklung von Finanzgeschäften. Warum sollten diese Dienstleistung nicht auch andere Anbieter vermarkten.

Daneben könnten sie ihre eigene API’s nutzen, um selbst schneller am Markt reagieren zu können und neue Dienste quasi aus bestehenden Funktionen “zusammen zu mixen”. Die eigene Banken-IT wäre schneller und innovativer, weil nicht immer erst der Tanker auf neuen Kurs gebracht werden müsste, sondern man ein schnelles kleines Boot aussetzen könnte. So kann man auch leichter einmal neue Häfen ansteuern – im Zweifelsfall war das Invest überschaubar und ein Rückbau einer doch nicht benötigten Funktion könnte unterbleiben.

Es gibt bereits Banken, die dieses Problem verstanden haben und aktiv umsetzen: so haben die französischen Banken “Fédération Nationale du Crédit Agricole” und “Axa Banque” kurz nacheinander entsprechende API’s angekündigt. So hat die Axa Banque sogar einen Wettbewerb auf Basis dieser API in Höhe von 50.000€ ausgeschrieben, in der sie innovative Anwendungen auf Basis ihrer API sucht. Dort hat man verstanden, dass man es auf Dauer nicht aus eigener Kraft schaffen wird, für die Kunden immer die besten Applikationen zu bauen. Man holt sich Innovation von außen und öffnet sich damit für andere Anbieter.

Es wird Zeit, dass sich die deutschen Banken-IT-Anbieter schnell Gedanken dazu machen, wie sie ihre Systeme so öffnen, dass bei neuen Ideen am Markt die Anbieter bei einzubindenden Finanzdienstleistunggeschäften auf die APIs Ihrer Bank zugreifen können.

Was wäre es doch für die Banken für eine schöne neue Welt, wenn z.B. in einer Reisebuchung als Zahlungsmöglichkeit gleich “12 Monatsraten á x €” als Auswahlmöglichkeit bereit ständen und im gesamten Prozess nur der Reiseanbieter als ein Vertragspartner auftreten würde. Der gesamte Kreditvertrag inklusive der Abwicklung wird im Hintergrund vollautomatisch bei einem angeschlossenen Kreditinstitut im Namen des Reiseveranstalters abgewickelt, der in seinem System nur noch ein paar API-Aufrufe einbauen muss. Nach dem heutigen Geschäftsmodell der Banken müssen Reiseveranstalter und Bank entweder umständliche Schnittstellen mit hohem Aufwand bauen, und die Abwicklung erfolgt dann komplett durch die Bank – oder er gründet lieber gleich eine eigene Bank. Die Automobilhersteller haben es übrigens vor rund 20 Jahren so gemacht und betreiben heute fast alle eigene Banken, die für die etablierten Banken heute harte Konkurrenten sind.

Die Generation Y und die klassischen Arbeitszeitmodelle

Das klassische Modell ist nicht mehr gefragt, zeigt eine Befragung von 247 Studenten an deutsche Hochschulen. Im Durchschnittsalter waren diese 24 Jahre, rund ein Drittel waren Frauen.

Was wollen diese befragten dann? Eine abgestimmte Gleitzeit ist das bevorzugte Modell. Privat- udn Berufsleben dürfen gerne ineinander übergehen und beeinflussen sich gegenseitig. Über die Hälfte würde mehr als die Hälfte des Monats auf Dienstreise gehen, erwartet dann aber auch, dass Privates in der Arbeitszeit geregelt werden kann.

Dabei ist ein gutes Verhältnis zur Führungskraft essentiell. Sie wünschen sich einen partizipativen Führungsstil mit flachen Hierarchien und aktiver Mitgestaltung des unternehmerischen Geschehens. Eine etablierte Feedbackkultur soll existieren.

In meinen Beratungen zeigt sich immer wieder, dass diese Problematik noch längst nicht verstanden ist. Ob die Umfrage nun repräsentativ ist oder nicht, sie zeigt etwas auf, was man am Arbeitsmarkt bei jungen (und auch älteren) Mitarbeitern schon länger spürt. Die Unternehmen werden sich darauf einstellen müssen, dass sich ihre Führungsstruktur, die Arbeitszeitmodelle und die Kommunikationsmöglichkeiten massiv verändern werden. Eine “Social Software” unterstützt diesen Transformationsprozess. Ja, teilweise ermöglicht eine Einführung ihn erst.

Quelle: Die Studie wurde von der PTSGroup in Zusammenarbeit mit der studentischen Unternehmensberatung Active e.V. durchgeführt. Die Informationen stammen aus einem Artikel von Dr. Dietmar Müller auf computerwoche.de.