Verbot des Verbrennungsmotors – oder was man vom Projektmanagement lernen könnte

Die Politik streitet sich darum, zu welchem Jahr denn nun der Verbrennungsmotor verboten werden soll. Ich denke, die Fragestellung an sich ist schon vollkommen falsch. Keine wissenschaftliche Betrachtung, keine Faktensammlung – einfach nur eine persönliche Betrachtung mit der Erfahrung, was erfolgreiche Projekte ausmacht.

Aus Visionen werden Ziele, nicht umgekehrt

Eigentlich ist es doch “nur” ein riesiges Projekt – unser urbanes Zusammenleben auch in der Zukunft zu sichern ohne massive Einschränkungen hinzunehmen. Rahmenbedingung ist dabei, dass wir schnellstmöglich unser Handeln so ändern müssen, dass unser Klima dies noch zulässt.

Politiker machen es sich gerne einfach, so versteht es der Wähler am besten. Also propagiert man, den Verbrennungsmotor bis zu einem bestimmten Jahr zu verbieten. Was das wirklich bringt, kann man nicht genau definieren. Irgendwie werden dann die Stickoxide und das CO2 reduziert.

2030 ist auch nur eine aus der Luft gegriffene, gut klingende runde Zahl – es hätte auch jede andere sein können.

Ob der Elektromotor in seiner Gesamtheit (Produktion, Betrieb, Außerbetriebnahme) wirklich umweltfreundlicher ist, weiß man noch gar nicht so genau. Schließlich müssen die Akkus aus hergestellt und wieder entsorgt werden und auch der Strom muss irgendwie produziert werden. Es kann sein, dass dies klappt – kann aber auch gnadenlos bei einer Massennutzung scheitern.

Ich will damit gar nicht gegen die Grünen oder irgendeine Partei wettern, sie meinen es bestimmt gut und sind der Überzeugung, auf dem richtigen Weg zu sein.

Das Problem: Die Abschaffung ist streng genommen kein Ziel, sondern einfach nur eine Maßnahme. Ein Ziel wäre beispielsweise die Reduktion von CO2 und Stickoxiden. Ziele können sich auch dynamisch verändern – bis vor ein paar Jahren hat niemand über Stickoxide gesprochen. Nur in Maßnahmen zu agieren, bringt ohne ein klares Ziel oft nichts. Es wird dadurch komplizierter, dass man das Ziel auch mit einer ganz anderen Maßnahme erreichen könnte – beispielsweise den Individualverkehr drastisch zu reduzieren. Vollkommen andere Auswirkung, aber das Ziel genauso erreicht. Es fehlt also noch irgendein Maßstab.

Was kann man nun von einem Projekt lernen? Erfolgreiche Projekte folgen einem Muster: es gibt eine Strategie oder Vision, an der man alle Projektziele ausrichten kann. Passt ein Ziel nicht zur Vision, muss an einer der beiden Stellen etwas geändert werden. Sind die Ziele klar definiert, kann man daraus die Maßnahmen ableiten, die zur Erreichung dieser Ziele nötig sind.

Fazit: Der Politik fehlt (oder ich habe sie noch von keinem Politiker gehört) eine Vision, wie wir uns in der Zukunft umweltbewusst und trotzdem effektiv und möglichst kostengünstig von A nach B bewegen können. Denn um nichts anderes geht es tatsächlich. Unter dieser Aussage könnten sich wahrscheinlich die meisten versammeln.

Wie könnte nun solch eine Vision aussehen?

Nehmen wir einmal als Beispiel die Hauptstadt Berlin – es könnte aber auch jede andere Großstadt in Deutschland sein. Jeden Tag Verkehrschaos, volle U-und S-Bahnen, unzuverlässige Verkehrsmittel und als Radfahrer zu bestehen ist ein kleines Abenteuer.

Im Jahre 2030 wird endgültig der Individualverkehr im Innenstadtring keine Rolle mehr spielen. Da die Stadt Berlin ihren Bürgern die Vision – untermauert mit konkreten Umsetzungsschritten – bereits heute vorstellen wird, kann sich jeder Bewohner bei der zukünftigen Anschaffung eines privaten Verkehrsmittels langfristig darauf einstellen.

In diesem Zuge werden die Kapazitäten des Nahverkehrs massiv ausgebaut. Die Straßen sind durch den Wegfall der privaten PKW frei für pünktliche und deutlich höher frequentierte Verbindungen.

Wer schneller an sein Ziel kommen möchte, findet ausreichende Kapazitäten mehrerer Carsharing-Anbieter. Diesen Anbietern wird allerdings nur eine Lizenz erteilt, wenn sie eine umweltfreundliche Flotte bereitstellen und Lösungen gegen Einzelbelegungen von Fahrzeugen anbieten können – also eine Mischung aus Carsharing und Mitfahrzentralen. Auf Basis von Navigationssystemen und Smartphones ist heute schon ein System denkbar. Auf dieser Basis können heutige Automobilkonzerne neue Geschäftsmodelle entwickeln. Von den eingenommenen Lizenzgebühren kann der Nahverkehr optimiert werden.

Viele heutige Straßen und Innenstadt-Parkhäuser werden dem Fahrradverkehr zur Verfügung stehen. Es kann das eigene Fahrrad oder aber auch Bikesharing genutzt werden. Auch hier werden seitens der Stadt Lizenzen vergeben. Selbstverständlich sind die Nahverkehrsmittel so umgestaltet, dass Fahrräder einfach und in größeren Kapazitäten befördert werden können. So kann beispielsweise mindestens ein Waggon jeder S-Bahn einfach in einen kompletten Fahrradwaggon umgestaltet sein.

Es existiert ein durchgehendes Abrechnungssystem. Egal, ob man den öffentlichen Nahverkehr benutzt, ein Car- oder Bikesharing-Angebot nutzt, oder sein Fahrrad im Parkhaus parkt oder tatsächlich noch mit dem Privatwagen fahren möchte – ein Bezahlsystem mit einem durchgehenden Tarif. Grundsätzlich gilt das Prinzip: je umweltfreundlicher, desto kostengünstiger. In der Regel bedeutet mehr Komfort auch eine schlechtere Note für die Umwelt. Der jetzige Individualverkehr mit Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor wird somit die teuerste und unbequemste Variante sein.

In den verbleibenden 12 Jahren werden sich darüber hinaus Technologien entwickelt haben, die die Erreichung dieser Ziele massiv vereinfachen werden. Selbstfahrende Fahrzeuge in verschiedenen Größen werden dazu führen, dass Carsharing, Taxigewerbe und öffentlicher Nahverkehr zusammenwachsen. Feste Haltestellen werden nicht mehr nötig sein. Der Kunde wird nur noch am Smartphone Start- und Zielpunkt sowie die Ankunftszeit definieren und ein selbstfahrender Bus wird ihn rechtzeitig abholen. Die Haltestellen zwischendurch wird das System aus den Anforderungen aller Benutzer individuell und dynamisch definieren. Umsteigen gehört vielleicht dann der Vergangenheit an.

Wer schneller von A nach B will, muss mehr bezahlen. Wer komfortabler, z.B. alleine in einem Fahrzeug oder direkt ohne Halt fahren möchte, der bezahlt mehr.

Übrigens könnte diese Vision auch natürlich für Pendler aus dem Umland gelten. Abends die Abholzeit im Smartphone eingegeben – und am nächsten Morgen steht ein automatisches Sammeltaxi vor der Tür und bringt die Pendler zur nächsten S-Bahn. Die lange Strecke wird mit dem Zug zurückgelegt und im Zentrum kann sich der Pendler spontan entscheiden, ob er sich ein Fahrrad nimmt, zu Fuß geht oder einen automatischen Bus für die restliche Strecke. Oder man fährt mit dem Fahrrad zur S-Bahn und kann das Fahrrad auch im Berufsverkehr problemlos mitnehmen – das E-Bike vielleicht sogar während der Fahrt wieder laden.

Schöne Ideen, aber…

…nicht realisierbar. Doch, man muss es nur wollen. Vielleicht wird noch nicht alles in 2030 fertig sein, aber wichtig ist: man hat eine Vision, auf die man hinarbeitet. Erst, wenn solche Visionen entwickelt werden, kann man darauf basierend konkrete Ziele definieren und dann auch jede Maßnahme darauf ausrichten und auch die Sinnhaftigkeit prüfen.

Vielleicht ist dann ein Verbot des Verbrennungsmotors sinnvoll, wahrscheinlich gibt es aber wichtigere Ziele. Sicher käme man dann heute schon auf die Idee, dass gewisse Straßenbaumaßnahmen vollkommen falsch geplant sind. Ausgerichtet auf die Strategie würde man nicht einem fließenden Individualverkehr den Vorrang geben, sondern vielleicht heute schon dem Fahrradverkehr. Wer nicht glaubt, das das geht, möge sich mal in Amsterdam oder Kopenhagen umschauen.

Es bedarf einer Politik, die solche Visionen entwickeln will und langfristig umsetzen möchte. Die Ausrichtung unserer Politik auf kurzfristige Erfolge und die nächste Wahl ist dabei wenig hilfreich. Visionen werden vom Wähler selten belohnt.

Um zum Ausgangspunkt zurück zu kommen: nicht das Verbot einer veralteten Technologie ist zielführend, sondern neue Technologien so auszubauen, dass sie von den Menschen freiwillig genutzt werden, weil sie ihm Vorteile bringen. Und ihm eine Strategie präsentieren, die er verstehen kann und bereit ist, zu unterstützen.

Soweit ich weiß, hat beim Fotografieren nie jemand das umweltschädliche Entwickeln von analogen Filmen verboten. Auch Super-8 ist noch erlaubt. Trotzdem nutzen fast alle die Vorteile der digitalen Welt – ist einfach bequemer und günstiger heutzutage. Und wer analog unterwegs sein möchte, der darf das noch – er muss nur tiefer in die Tasche greifen dafür.

Keine Digitalisierung: Sind die Mitarbeiter schuld?

Mangelndes Know-How der Mitarbeiter ist nach einer Umfrage des BDI und der Deutschen Bank bei 312 großen Familienunternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz das wichtigste Hemmnis für die Digitalisierung.

Digitalisierung ist wichtig, aber …

Immerhin rund 60 Prozent aller Befragten schätzen die Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Unternehmen als hoch oder sehr hoch ein. Aber nur 41 Prozent sieht sich bei der Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells als gut aufgestellt.

Eigentlich erschreckend, wenn man es umdreht: 40 Prozent dieser Unternehmen glauben, dass Digitalisierung für sie nicht wichtig ist. Ein weiterer Anteil von 20 Prozent ist da schon weiter, hält sich aber für nicht gut aufgestellt.

… es werden Schlussfolgerungen gezogen, …

Interessant – oder wenn man will auch beängstigend – sind die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden:

“Fast jedes dritte große Familienunternehmen sieht die Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur als Hürde für die eigene Digitalisierung (32 Prozent).”
Hier kann man noch am einfachsten zustimmen. Es wird die Kunden aber nicht interessieren warum ein Unternehmen die Digitalisierung verschlafen hat. Keiner bekommt einen Bonus, weil beispielsweise die Infrastruktur nicht passte. Man mag zwar auf die Politik schimpfen können. Trotzdem ist die Unternehmensführung dringend gefordert, alternative Lösungen zu finden. Warten auf die Telekom ist keine Option.
“Weitere kritische Punkte sind mangelnde oder unzureichende digitale Schnittstellen, beispielsweise für die Übertragung von Daten an Zulieferer (37 Prozent), Bedenken hinsichtlich der IT-Sicherheit (36 Prozent), sowie der notwendige Wandel in der Unternehmenskultur (35 Prozent).”
Auch hier sind offensichtlich die Hausaufgaben nicht gemacht worden. Gerade eine Unternehmenskultur wandelt sich nicht einfach so von selbst. Im Gegensatz zu Problemen bei Schnittstellen und der IT-Sicherheit, die man relativ schnell beheben kann. Wer jetzt erst über eine Kultur nachdenkt, darf sich auf einen langen Zeitraum einstellen. Die Zeichen der Zeit wurden eigentlich schon vor mehreren Jahren verschlafen.
“Die Unternehmen wollen ihre Investitionen in die Digitalisierung deshalb bis 2019 auf durchschnittlich etwa drei Prozent des Umsatzes erhöhen – gegenüber 2016 ein Anstieg von fast 40 Prozent.”
Bei einem Umsatz von 50 Mio. Euro sind 3 Prozent gerade mal 1.5 Mio. Euro. Eine nicht gerade hohe Investitionssumme um ein Geschäftsmodell zu digitalisieren. Alleine Personal, IT und Marketing werden deutlich mehr kosten. Wurde die Basis für die Digitalisierung im Unternehmen noch gar nicht geschaffen, wird sich die Summe noch einmal erhöhen. Auch eine Kulturveränderung kostet Geld. Ist diese bisher nicht erfolgt, hat man sowieso einen Investitionsstau.
“Als größtes Hemmnis für die Digitalisierung sehen die Unternehmen mangelndes Know-how der Mitarbeiter an (43 Prozent).”
Was als größtes Hemmnis angesehen wird, ist eigentlich auch der größte Klopfer in diesem Ergebnis. Wie soll ein Unternehmen denn die Digitalisierung starten, wenn es von knapp der Hälfte der Beschäftigten keine entsprechende Unterstützung erwarten kann?

… die das Problem bei dem Mitarbeiter sehen

Sicherlich ist das Know-How der Mitarbeiter bei diesem Wandlungsprozess der Kultur und der Digitalisierung extrem wichtig. Aber ein Punkt wird hier vollkommen außer Acht gelassen. Wie sieht es denn mit dem Know-How der Unternehmensführung bei der Digitalisierung aus?

Digitalisierung benötigt eine neue Kultur, Digitalisierung benötigt komplett neue Ideen für das Geschäftsmodell, vielleicht sogar ein komplett neues Geschäftsmodell. Einfach weitermachen wie bisher, die Prozesse mit besseren Schnittstellen zu versehen und bestehende Angeboten mit neuen Anwendungen “aufpeppen” – das hat nichts mit Digitalisierung zu tun.

Ein neues Geschäftsmodell und eine neue Unternehmenskultur werden aber niemals von den Mitarbeitern angestoßen werden. Dies ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Mindestens muss sie den Freiraum und die Qualifikation bei den Mitarbeitern zu schaffen. Erst dann können sich aus dem Unternehmen heraus neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Sondern?

Für mich spiegelt die Umfrage wieder, dass die Unternehmensführung bei vielen Familienunternehmen offensichtlich nicht mehr zu den Herausforderungen der Digitalisierung passt. Es wird eine Investitionssumme festgelegt, mit der das Projekt “Digitalisierung” umgesetzt wird. Dazu muss einfach in eine bessere IT investiert werden und die Mitarbeiter zu schulen. Dann wird das schon. Das wurde immer so gemacht.

Zunächst müsste dringend und schnell das Management seine Fähigkeiten und sein Verständnis im Bereich der Digitalisierung ausbilden. Erst dann kann es das Unternehmen auf einen neuen Weg bringen.

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern eine neue Evolutionsstufe eines Unternehmens. Dazu müssen sich alle im Unternehmen ändern – das Management als erstes.

Der Jo-Jo-Effekt bei der neuen Unternehmenskultur

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen. Doch nur wenigen gelingt es wirklich, dauerhaft eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. Warum ist es so schwer?

Die Frage ist zunächst relativ einfach und plakativ zu beantworten: die Führung muss es wollen, aktiv umsetzen und somit sich selbst radikal verändern. Sich zu verändern fällt aber Menschen grundsätzlich schwer – nicht nur im Privaten, sondern genauso im Firmenumfeld.

Wo stehen wir?

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt nach wie vor durch Arbeitsteilung und stetiger Prozessoptimierung geprägt. Dies wurde über Jahrzehnte optimiert und prägt das Führungsverhalten mit Mitteln wie Zielvereinbarungssystemen, Reportings, Prozessdokumentationen etc..

So lange die Fragestellungen in einem Unternehmen standardisierbar und die erwarteten Ergebnisse grundsätzlich gleich sind, dann kann so eine Vorgehensweise gut funktionieren. In vielen Prozessen ist es sogar notwendig, wenn es sich beispielsweise um sicherheitsrelevante Themen handelt.

In der zunehmenden Komplexität der Systeme und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (des Marktes) hilft eine Standardisierung aber nicht mehr weiter. Die Aufgabenstellungen sind deutlich komplexer und lassen sich nicht durch einfache Prozessvorgaben abbilden. Die Probleme lassen sich durch Kreativität, Erfahrung und Können lösen.

Die Herausforderung ist es somit, eine Kultur zu schaffen, die eine entsprechende Kreativität zulässt. Die traditionelle Führung setzt aber noch auf die Prinzipien der Zielvorgabe, Steuerung und Kontrolle. Es ist also eine vollkommene Veränderung des Führungsverständnisses nötig. Selbstverständlich beginnt dies zunächst bei der Unternehmensführung.

Was bedeutet dies konkret?

Es wird in Form von Vorschlägen und Ratschlägen geführt, nicht aber mit Anweisungen. Die Vorschläge können auch ohne disziplinarisch negative Auswirkungen abgelehnt werden.
Die Verantwortung für Vorgehensweisen und Ergebnisse liegt bei den Teams und nicht mehr bei der Führungskraft.
Die Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem die täglichen Probleme im Team gelöst werden können und wo sich das Team stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit optimieren kann.
Führung bedeutet, dass eine Mitarbeitergruppe bereit ist, zu folgen. Sie wird nicht mehr hierarchisch “verliehen”, sondern von den Geführten zugesprochen. Führung hat nichts mehr mit einer formellen Machtposition zu tun. Führungsverantwortung kann auch zwischen Teammitgliedern wechseln.

Das Fazit

Neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen ein vollkommen neues Führungsverständnis. Eine Veränderung kann nur von der Unternehmensführung angestoßen werden. Dazu muss zum einen Bereitschaft existieren, zum zweiten aber auch ein Durchhaltevermögen.

Wir kennen dies alle von einer Diät. Ein guter Vorsatz existiert, die Veränderung wird über einen gewissen Zeitraum durchgehalten, ein Ergebnis ist sichtbar und nach kurzer Zeit hat man wieder das ursprüngliche Gewicht. Jo-Jo-Effekt nennt man das. Viel zielführender ist es, zwei entscheidende Veränderung in kleinen Schritten dauerhaft vorzunehmen – weniger essen und mehr bewegen.

Bei einer Kulturveränderung ist es genau das Gleiche. Am Anfang steht die Veränderungsbereitschaft mit dem Wissen, was dies bedeutet. Dann in kleinen und stetigen Schritten, die nicht so stark wehtun, sich langsam verändern. Nur dann haben die Führungskräfte auch eine Chance, Veränderungen aktiv zu begleiten und neue Zusammenarbeitsmodelle zu etablieren.

Digitalisierung und Gebührenerhöhungen: Kommunikation wie im letzten Jahrhundert

Die Banken haben derzeit keinen leichten Stand. Die Regulierung der letzten Jahre bringt erhöhte Kosten mit sich. Die niedrigen Zinsen lassen die Einnahmen schrumpfen. Und auch die sich spätestens seit der Markteinführung des ersten iPhone vor fast 10 Jahren aufdrängende Digitalisierung hat man quasi verschlafen.

Somit gehen die ersten Banken einen betriebswirtschaftlich fast logischen Weg: Kosten senken und Einnahmen erhöhen – wir erleben es gerade am Beispiel der Gebühren von Bargeldabhebungen am Geldausgabeautomaten für eigene Kunden – bisher ein Unding. Damit haben es die Sparkassen immerhin schon in die Bild-Zeitung, das Handelsblatt und die Wirtschaftswoche geschafft.

Man kann zu diesem Thema eine geteilte Meinung haben. Die Banken und Sparkassen haben in den letzten Jahrzehnten dem Kunden beigebracht, dass Selbstbedienung eine kostenfreie Leistung ist. Es erfolgte eine Quersubventionierung durch Provisions- und Zinseinnahmen. Leider wurde das nicht klar kommuniziert. Es klappte ja auch alles und man musste mit den Direktbanken mithalten.

Nun hat sich die Situation geändert und man ist nicht mehr gewillt, diese Leistung kostenfrei abzugeben. So weit, so nachvollziehbar.

Nicht die Situation ist das Problem, sondern die Kommunikation

Schaut man sich aber die Vorgehensweise der Institute dabei an, gruselt es einem. Wie das Portal biallo.de berichtet, ist das Kommunikationsverhalten unterirdisch. Die Kunden werden nicht aktiv über die Gebührenänderungen informiert. Auf mehrfache Nachfragen per E-Mail wird gar nicht geantwortet.

Alles zusammen zeigt, wie stark die Institute doch noch in der Vergangenheit verhaftet sind. Soziale Netzwerke sind Standard in der Kommunikation und jede Meldung verbreitet sich in Windeseile und wird von den Nutzern diskutiert. Offene Kommunikation sollte heute in der DNA des Unternehmens nach innen und außen verankert sein.

Anstatt die neuen Gebühren und Minuszinsen den Kunden endlich offensiv zu erklären, wird gemauschelt. Die nötige offene Kommunikation wird vermieden. Eine klare Darstellung der Situation bleibt aus. Wenn eine Erklärung erfolgt, dann werden oft nur abgedroschene Phrasen bemüht.

Ich wage zu prognostizieren, dass die meisten Kunden bei einer klaren Kommunikation sogar durchaus Verständnis hätten. Auch andere Unternehmen lassen sich für ihre Leistungen bezahlen. Das verstehen die Kunden. Wie es funktioniert, kann man bei der GLS-Bank sehen.

Sicherlich auch nicht hilfreich dabei ist, dass der Präsident des Dachverbandes der Sparkassen, Georg Fahrenschon, letztes Jahr noch erklärt hat: “Abhebungen an unseren Geldautomaten sind für Sparkassenkunden kostenlos – und das wird auch so bleiben“. Diese Aussage ist schon sehr verwunderlich, da die Sparkassen eigenständig sind und somit auch ihre Gebühren selbst festlegen können.

Aber unsere aktuelle Bundeskanzlerin hat ja vor der Wahl auch versprochen, dass es mit ihr keine PKW-Maut geben wird. Auch ein Versprechen, was sie aufgrund der nötigen Koalitionen nicht beeinflussen konnte. Nebenbei, Herr Fahrenschon ist übrigens CSU-Politiker.

Auch wenn Wähler vielleicht leidensfähiger als Kunden sind, klare Zusagen zu machen, die man nicht in der Hand hat ist – vorsichtig gesagt – nicht wirklich schlau.

Banken und Sparkassen wären gut damit beraten, ihre Kommunikation der heutigen vernetzten und digitalisierten Welt anzupassen. Dazu muss man diese Welt aber verstehen. Digitalisierung hat nicht nur etwas mit Prozessen und Software zu tun, sondern auch mit Kommunikationswegen und -verhalten, liebe Banken und Sparkassen.

Digitalisierung im Supermarkt – ein Update

Lebensmittel werden wir immer benötigen – aber wie und wo wir sie kaufen wird sich in den nächsten Jahren durch die Digitalisierung massiv ändern.

Auch wenn die Lieferung von Lebensmitteln noch in den Kinderschuhen steckt. Es lässt sich ahnen, wo die Reise hingeht. Ein Knopfdruck an der Waschmaschine auf den Dash-Button und das Paket mit dem Nachschub ist am nächsten Tag da. Bald wird es die Waschmaschine direkt können. Oder man sagt Alexa direkt per Sprache, dass man neues Waschmittel benötigt. Rewe schickt die online bestellten Lebensmittel mit eigenem Fuhrpark auf die Reise. Amazon liefert in Berlin schon direkt am Tag der Bestellung die Frischwaren aus. Vielleicht druckt uns irgendwann ein 3D-Drucker die Lebensmittel direkt zu Hause aus. Mehr dazu im Artikel Zerstörung ist der Weg zum Wandel.

All diesen Entwicklungen zum Trotz wird es auch weiterhin lokale Ladengeschäfte geben, an denen wir spontan unseren Bedarf decken wollen.

Der digitale Supermarkt

Amazon testet derzeit mit eigenen Mitarbeitern “Amazon Go” in der Betaphase aus. Ein Ladengeschäft in Seattle, welches 2017 für die Öffentlichkeit zugänglich sein wird.

Das Besondere dabei: keine Kassen mehr und somit auch keine Warteschlangen. Kein Umpacken der Waren vom Einkaufswagen in die eigene Tasche. Einfach die Waren aus dem Regal nehmen, in die Tasche stecken und das Geschäft verlassen. Abgerechnet wird online über das Amazon Konto.

Wie das funktioniert? Amazon nutzt die Technologie, die auch in selbstfahrenden Autos genutzt wird: maschinelles Sehen, Sensordatenfusion (also die Verknüpfung der Daten verschiedener Sensoren) und maschinelles Lernen.

Man identifiziert sich über die App beim Betreten des Supermarktes (ähnlich wie das Passieren eines Gates am Flughafen mit elektronischer Bordkarte) und schon wird registriert, welche Waren der einzelne Besucher aus dem Regal nimmt und tatsächlich einsteckt. Sehr schön erklärt es in knapp 2 Minuten ein Video bzw. die Seite von Amazon.

Auswirkungen auf den Handel

Macht dieses Modell Schule (und daran ist eigentlich kaum zu zweifeln), kann man sich schnell vorstellen, welche Arbeitsplätze durch solch eine Technologie wegfallen können. Nicht nur in Supermärkten, sondern im gesamten lokalen Handel. Kaufhof, Karstadt, Saturn und co. könnten viel Personal einsparen.

Denkt man dann noch ein wenig weiter, könnten Preise – wie heute durchaus schon im Online-Handel üblich – sich deutlich schneller ändern. Im Extremfall sogar individuell für jeden Kunden. Das System berechnet dem Kunden den Preis schließlich genau zu dem Zeitpunkt, zu dem er die Ware aus dem Regal nimmt und in die Tasche steckt.

Der Handel steckt also in dem gleichen “Dilemma” wie viele andere Branchen. Er muss sich Gedanken machen, wie das Geschäftsmodell zukünftig aussehen wird. Nicht wöchentliche Prospekte mit Preisangeboten werden die Kunden in den Laden locken, sondern Frische, Individualität, Qualität, Beratung werden einige der Schlüsselbegriffe sein. Wie in vielen Branchen werden die Berufsbilder der MitarbeiterInnen sich massiv verändern müssen. Ob das vorhandene Personal diese Herausforderungen leisten und bewältigen kann, liegt wie immer daran, wann die Unternehmen die Notwendigkeit erkennen und damit anfangen.

Die Metro-Gruppe hat gerade erst im nordrhein-westfälischen Tönisvorst ihren Supermarkt “Real Future Store” eröffnet. Teil der “Zukunft” ist dort der Mobile Einkaufsassistent (MEA). Der Kunde scannt hierbei seinen Einkauf selber und reduziert die Wartezeiten an der Kasse damit deutlich.

Wer in den Niederlanden schon mal bei der Kette Albert Heijn eingekauft hat, empfindet dies als alten Hut. Und gegenüber “Amazon Go” klingt es schon recht nicht mehr nach einem Supermarkt der Zukunft. Immerhin hat Real verstanden, dass es in der Zukunft etwas mehr bedarf als nur gute Preise und gefüllte Regale anzubieten. “Die Markthalle Krefeld verspricht ein Einkaufserlebnis der Superlative. Mehr Service, mehr Frische, noch bessere Preise, mehr Emotionen auch im Nonfood-Bereich, so präsentiert sich die Zukunft des Einkaufens”, so die Pressemitteilung.

Neue Arbeitswelt: Welche Brücken müssen wir bauen?

Wie und welche Brücken bauen wir von der traditionellen zur neuen Arbeitswelt? Diese Fragestellung war Basis für die Diskussion beim Digital Workplace Meetup #BerlinDWM – eine sehr spannende und interessante Diskussion.

Auch wenn ich an dem Abend von niemandem eine echte Lösung zu dieser Fragestellung herausgehört habe – viele interessante Ansätze waren dabei und manchmal müssen Aussagen erst einmal sacken. Den für mich spannendsten Gedanken hat Lars Vollmer, Autor des viel beachteten Buches Zurück an die Arbeit in die Diskussion gebracht. Er plädierte für ein Gedankenmodell, in dem die Organisation vom Menschen gedanklich getrennt betrachtet wird, um es anschließend wieder zusammen zu führen. So habe ich ihn zumindest verstanden.

Was hat dieses Modell nun für Vorteile? Ich zumindest habe mit diesem Modell für mich besser verstanden, welche Brücke denn nun gebaut werden muss und wie diese vielleicht aussehen kann.

Die Organisation

Versteht man die Organisation als das Unternehmen, so ist sie unter anderem über folgende Eigenschaften definiert:

Sie entscheidet über den Eintritt und Austritt von Personen und definiert Bedingungen für die Mitgliedschaft. Die Personen müssen sich diesen Bedingungen unterwerfen.
Sie richtet ihre Entscheidungen nach einem Zweck aus. Dieser Zweck fokussiert auf wenige, wichtig erscheinende Aspekte.
Sie ist durch Hierarchien gekennzeichnet, die Über- und Unterordnungsverhältnisse der einzelnen Mitglieder festlegen.

Der Hauptzweck eines Unternehmens ist zunächst, wirtschaftlich zu überleben und am Markt zu bestehen. Dies hat sich seitdem es Unternehmen gibt, eigentlich nicht geändert und ist bis heute gültig (ja, es gibt Ausnahmen – die betrachte ich hier aber nicht).

Die Märkte

Was sich hingegen massiv verändert hat, sind die Märkte. Der Internetzugang ist inzwischen für die Mehrheit der Menschen zu einer Selbstverständlichkeit geworden – und zwar quasi jederzeit und an jedem Ort. Technologische Grenzen werden täglich eingerissen oder verschoben und es entstehen Möglichkeiten, die sich vor Jahren nur wenige vorstellen konnten. Da diese technologischen Möglichkeiten (vermeintliche) Vereinfachungen und Transparenz mit sich bringen, werden sie von den Menschen angenommen und intensiv genutzt. Es entstehen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber.

Dass sich Märkte verändern ist allerdings auch nichts Neues. Auch dies konnte man immer wieder in der Vergangenheit beobachten – auch mit massiven Veränderungen und Umwälzungen.

Die Geschwindigkeit

Neu hingegen ist, dass sich diese Veränderungen in einer für den einzelnen Menschen nicht mehr nachvollziehbaren Geschwindigkeit zu vollziehen scheinen. Konnten Unternehmungen bisher immer mit reichlich Vorlauf auf die Veränderungen reagieren, reicht dieses Handlungsmuster inzwischen nicht mehr aus. Unternehmen benötigen viel schneller Innovationen und müssen diese erfolgreich am Markt platzieren, bevor andere den Kuchen aufgeteilt haben. Viele Unternehmenslenker sind damit vollkommen überfordert und es sind Lösungen notwendig.

Zwischenfazit

Der Zweck eines Unternehmens ist nach wie vor der Gleiche.
Die Veränderung von Märkten gab es schon immer, auch radikale Umwälzungen.
Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung hat sich extrem erhöht.
Um den Zweck des Unternehmens noch erfüllen zu können, müssen sich Unternehmen die Geschwindigkeit ihrer Veränderungen denen des Marktes anpassen.

Es lässt sich feststellen, dass Unternehmen zunächst kein direktes Interesse daran haben, Möglichkeiten für neue Arbeitsformen und -modelle zur Verfügung zu stellen. Dies können für Organisationen lediglich Werkzeuge für die zukünftige Erreichung des Unternehmenszwecks sein.

Der Mensch

Bei den Menschen ist die Beurteilung nicht so einfach. Schon deshalb, weil jedes Individuum seine persönliche Sichtweise auf sein gewünschtes Arbeitsumfeld hat. Auch wird den verschiedenen Generationen ein unterschiedlicher Anspruch an das Arbeitsumfeld nachgesagt. Als kleinste Teilmenge lässt sich wahrscheinlich definieren, dass die Arbeit zur Sicherung des Lebensunterhaltes dienen muss. Schon dieses Grundbedürfnis wird durch wegfallende Berufsbilder bald nicht mehr komplett befriedigt werden können. Auch wenn sicherlich neue Berufsbilder entstehen werden, so kann man die frei werdenden Kapazitäten nicht einfach neu einsetzen.

Darüber hinaus haben immer mehr Menschen viel höhere Ansprüche an die Arbeitswelt und ihren Arbeitsplatz. Hierarchien werden angezweifelt, selbständige Arbeit und Zielerreichung stehen im Vordergrund.

Man sollte sich vergegenwärtigen, dass schon innerhalb einer Organisation die unterschiedlichsten Menschen arbeiten und entsprechende unterschiedliche Ansprüche an ihren Arbeitsplatz haben.

Fazit

Führt man jetzt die Organisation und den Menschen gedanklich wieder zusammen, ergibt sich zwangsläufig, dass es “die eine Brücke” zwischen alter und neuer Arbeitswelt nicht geben kann. Vielmehr gilt es, Brücken (bewusst nicht: eine Brücke) zwischen den Menschen und der Organisation zu bauen. Diese Summe der Brücken zeigt die Wege in eine neue Arbeitswelten auf.

Denn sehr wahrscheinlich wird es nicht “die eine neue Arbeitswelt” geben, sondern ganz viele neue Arbeitswelten. Wir neigen immer dazu, “schwarz” oder “weiß” als einzig richtige Lösung anzunehmen. Dies zeigte sich für mich auch in der Diskussion bei obiger Veranstaltung. Es wurde teilweise sehr zwischen klassischen und neuen Arbeitsmodellen polarisiert – auch im Sinne von gut/schlecht bzw. erfolgreich/chancenlos.

Stattdessen ist “grau” die Lösung. Auch klassische Organisationsformen haben ihre Berechtigung. Zum einen gibt es Menschen, die diese Sicherheit und Klarheit einfach benötigen. Zum anderen gibt es Prozesse im Unternehmen, die möglichst effizient und zuverlässig abgearbeitet werden müssen. Vieles wird nach und nach sicherlich von Maschinen übernommen werden, uns aber noch Jahre begleiten. Auf der anderen Seite können die Organisationen ihren Zweck nicht mehr dauerhaft erfüllen, wenn sie am Markt nicht mithalten. Dazu benötigen sie neue Arbeitswelten, die Innovationen möglich machen. Auch hier werden sich Menschen finden, die mit dieser Arbeitsweise gut zurechtkommen werden – ja, diese sogar aktiv einfordern. Somit kann es nicht “den einen” richtigen Weg geben.

Bevor der Weg aber beschritten wird, gilt für jede Organisation,

dass sie ihren (zukünftigen) Markt genau kennen muss,
auf die schnellen Veränderungen reagieren will,
innovativ neue Wege finden kann,
diese konsequent beschreitet und
dabei erfolgreich weiter am Markt besteht und ihn prägt.

Auch wenn diese Punkte selbstverständlich klingen. Schon bei Punkt 1 scheitern heute viele Unternehmen – das wollen sie nur oft genug nicht wahrhaben.

Will eine Organisation diesen Weg dann gehen (per Definition muss sie das, um ihren Zweck zu erfüllen), dann benötigt sie dafür Menschen. Sie muss für jeden Einzelnen die passenden Voraussetzungen schaffen, damit er/sie die Erreichung des Unternehmenszwecks möglichst gut unterstützt. “Die eine” Umgebung für alle Mitarbeiter wie in der Vergangenheit wird nicht mehr funktionieren. Und genau das macht es so schwer, für die Unternehmen. Faktisch ist für jeden Mitarbeiter eine eigene Brücke zu bauen.

Dazu muss das Unternehmen aber wissen, wohin die Brücke gebaut werden soll. Stattdessen beobachtet man derzeit oft folgendes Phänomen: es wird ein modernes Arbeitsumfeld geschaffen. Man orientiert sich dabei an Startups und glaubt, damit die Probleme gelöst zu haben. Das wird nicht klappen – die Vorgehensweise ist genau umzudrehen. Das Ziel muss bekannt sein, dann kann ich die dazu passenden Werkzeuge (Arbeitsumgebung, Arbeitsweisen etc.) schaffen – und das individuell auf den Menschen zugeschnitten um seine persönliche Bestleistung für das Unternehmen zu fördern.

Damit unterscheidet sich die Vorgehensweise übrigens auch wieder überhaupt nicht von den bisher gültigen Regeln. Ohne eine klare Strategie und eine Sachkenntnis vom Markt, kann man einfach kein Unternehmen erfolgreich steuern. Verändert hat sich nur, dass man sich heute von allen Mitarbeitern helfen lassen muss – wenn man nur kann und möchte.

Warum in ein soziales Netzwerk investieren?

INSBESONDERE In der Finanzbranche hat inzwischen fast jede Führungskraft erkannt, welcher Wandel bereits begonnen hat und wie dringend Änderungen notwendig sind. Oft fehlen noch die konkreten Ideen, es gibt aber auch bereits erste hoffnungsvolle Signale. Im Fokus der Aktivitäten steht der Kunde. Wie kann dabei ein soziales Netzwerk helfen?

Was dabei nicht selten übersehen wird: die Organisation muss in der Lage sein, auf eine sich ständig verändernde Welt zu reagieren. Die Welt ist zu schnell und komplex für starre Prozesse und Hierarchien geworden.

Hier kann die Einführung eines sozialen Netzwerks helfen. Aber: die Einführung eines sozialen Netzwerks macht die Organisation nicht “Social” – sie zeigt nur die Schwachstellen auf und unterstützt auf dem Weg.

Interne Kommunikation

Jedes Unternehmen muss sich ernsthaft fragen, ob Informationen von der Basis auch das Management erreichen (und umgekehrt)?

In klassischen Hierarchien werden Informationen über das mittlere Management geleitet. Dieses agiert oft wie eine Firewall: es werden nur die Informationen durchgelassen, die dem Regelwerk entsprechen. Dieses Regelwerk basiert nicht nur auf sachlichen Entscheidungen, sondern auch auf Emotionen und persönlichen Erfahrungen. Es können wertvolle Informationen, Sichtweisen und Kommunikationen verloren gehen.

Informationsinseln

Der größte Teil der internen Informationen einer Organisation ist inzwischen in persönlichen Maildatenbanken und auf Dateilaufwerken weg gesperrt. So zeigen verschiedene Studien, dass Wissensarbeiter inzwischen 30-50% der Arbeitszeit für E-Mail-Sichtung und Informationssuche verschwenden.

Soziale Netzwerke können helfen

Wenn Firmen soziale Netzwerke einsetzen, werden persönliche Nachrichten zu Inhalten und das Suchen nach Informationen kann deutlich reduziert werden. In einem sozialen Netzwerk finden die Menschen die benötigten Informationen zu der für sie jeweils richtigen Zeit.

Wenn Menschen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens interagieren, wird Innovation deutlich wahrscheinlicher passieren.

Das Management erfährt von den Herausforderungen der Basis und der Kunden. Diese werden übergreifend angegangen, auch ohne konkrete Aufträge durch Hierarchien. Mitarbeiter verstehen besser die Entscheidungen des Managements und haben mehr Transparenz über das Gesamtunternehmen.

Ein soziales Netzwerk kann somit eine schnellere Reaktion der Organisation auf Veränderungen bewirken. Viel schneller, als dies starre Strukturen können.

Veränderungen, die inzwischen jedes Unternehmen betreffen. Lag die durchschnittliche “Lebenserwartung” eine Fortune-500-Unternehmens vor einem halben Jahrhundert noch bei 75 Jahren, so ist diese inzwischen auf 15 Jahre gesunken (Quelle: deloitte – shift index). Kodak, Nokia & Co. sind hier prominente Beispiele.

Soziale Netzwerke als Managementaufgabe

Wie oben geschrieben: nicht die Einführung eines Netzwerkes macht das Unternehmen “Social”. Vielmehr muss das Unternehmen die kulturelle Veränderung beginnen – ein soziales Netzwerk kann dabei unterstützen.

Die Einführung eines sozialen Netzwerks ist eine Management-Aufgabe. Die Kulturänderung des Unternehmens muss ehrlich gewollt sein und voran getrieben werden. Dies muss sich auch in den eingesetzten Ressourcen widerspiegeln. Das Netzwerk spiegelt wieder, wie gut der Wandel gelingt.

Die Einführung wird Zeit, Kraft und Durchhaltevermögen kosten, sich aber für jedes Unternehmen lohnen.

Ist Social Business wirklich tot oder noch gar nicht am Leben?

Zum Jahresanfang 2016 konnte man lesen, dass Social Business tot sei, weil es bereits im Alltag der Unternehmen angekommen sei. Stimmt diese These oder sind viele Unternehmen vielleicht noch meilenweit von dieser Normalität weg?

Auch von einem der Top3-Anbieter für Social-Business-Software IBM konnte man diese Aussage hören. So titelte die Computerwoche in der Rubrik “IBM Experts” mit “Ist Social Business am Ende?“. Basis für die These war, dass es sich um einen schwer verständlichen Kunstbegriff handelt, die inzwischen “normale” Verhaltensweisen wie Teilen und Kommentieren beschreibt. Diese Fragestellungen sind demnach heute bereits Fragestellungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen.

Social Business lebt noch gar nicht

Ich möchte eine Gegenthese aufstellen: “Social Business” lebt in vielen Unternehmen noch gar nicht. Weiter wachsende Dateiserver, nach wie vor die E-Mail als primäre Informationsquelle und eine Menge (oft unnötiger) Meetings bestimmen nach meiner Beobachtung immer noch den Alltag in vielen Unternehmen.

So hat gerade Adobe in einer aktuellen Studie den Fluch und Segen der E-Mail beschrieben. 3000 Büromitarbeiter wurden befragt und das Ergebnis zeigt deutlich auf: E-Mails werden immer noch falsch benutzt und hemmen die Produktivität massiv. “Jeder vierte deutsche Büroangestellte ärgert sich regelmäßig über E-Mails, weil ein persönliches Gespräch deutlich besser gewesen wäre. 17 Prozent sind ebenfalls genervt von Kollegen, die ständig „Allen Antworten“, obwohl der E-Mail-Inhalt gar nicht für alle bestimmt bzw. relevant ist. Auch den Vorgesetzten bei allem und jeden in Kopie zu setzen (15 Prozent), weitergeleitete Mails, die man längst erhalten hat (13 Prozent), und Kritik oder negatives Feedback via E-Mail (acht Prozent), kommen bei den Deutschen nicht allzu gut an.”

Für eine Studie von Censuswide wurden 6045 Bürokräfte aus verschiedenen Branchen in neun Ländern Europas befragt, davon 1015 in Deutschland. Sie sollten selbst einschätzen, wie viel Zeit sie wegen Technikproblemen verlieren und warum. Der Spitzenreiter: 22 Minuten täglich werden verschwendet um Textdokumente oder Bilder zu suchen, die in einem unübersichtlichen Wust von Dateiordnern versteckt sind. Nachzulesen auf Spiegel Online.

Beide Studien stützen die These “Social Business lebt noch gar nicht”. Ob man es nun Social Business nennt oder einen anderen Begriff favorisiert – die Techniken des Zusammenarbeitens kommen nur sehr langsam in der internen IT der Unternehmen an.

Die richtige Software fehlt

Privat sieht es bei den meisten Büroangestellten deutlich anders aus. Dank der omnipräsenten Smartphones gehören soziale Tools wie beispielsweise WhatsApp, Facebook, SnapChat, Instagram zum normalen Alltag. E-Mail und lokale Dokumente auf dem eigenen Rechner spielen in der privaten Kommunikation eine immer weniger wichtige Rolle.

Es sind also nicht die Menschen, die einer neuen Art der Zusammenarbeit im Weg stehen, sondern die IT. Zwar integrieren immer mehr Softwareprodukte soziale Komponenten. Aber oft sind es nur kleine Inseln in der gesamten Unternehmens-IT. Was vielen Unternehmen fehlt, ist ein zentrales Tool, mit dem alle Mitarbeiter des Unternehmens kommunizieren und Informationen ablegen und finden können.

Ohne Tool kann kein Social Business wirklich funktionieren. Umgekehrt bedeutet es aber auch nicht, dass ein Tool automatisch die Lösung ist. Das Tool ist die eigentliche Basis. Auf dieser Basis müssen dann Prozesse aufgebaut werden und die Mitarbeiter an neue Verhaltensweisen in der Kommunikation langsam herangeführt werden.

Dazu fehlt nach wie vor ein Grundverständnis bei vielen Entscheidern. Auch wenn die Unproduktivität der bisherigen Tools erkannt wurde, ist die Bereitschaft zu einer so intensiven Änderung des Unternehmens ein hohe Hürde. Alleine der Einsatz einer Software wird nichts ändern, aber ohne eine Software wird es auch nicht klappen.

Social Business ist also noch lange nicht tot. Ganz im Gegenteil: alle Unternehmen, deren primäre IT noch auf E-Mail und Dateiserver basiert, müssen Social Business erst einmal zum Leben erwecken.

Vielleicht heißt es inzwischen nur anders. Aber ob es nun Arbeitsplatz 4.0 oder Social Business genannt wird – viele Unternehmen sind noch in Arbeitsweisen des Jahrtausendwechsels unterwegs.

Nebenbei: Die derzeit vieldiskutierte Digitalisierung wird nur einem Unternehmen gelingen, das sich auf einen neuen Weg der Zusammenarbeit gemacht hat und Social Business lebt.

Schöpferische Zerstörung im Bankwesen

Die schöpferische Zerstörung wurde Anfang des 20. Jahrhunderts von dem österreichischen Ökonom Joseph Schumpeter geprägt. Die Amerikaner nennen den Prozess disruption. Beides beschreibt eine Innovation, die bestehende Technologien, Dienstleistungen oder Produkte zerstören. Meist entstehen diese Innovationen für die etablierten Anbieter unerwartet und werden zunächst nicht als Bedrohung gesehen. Handelt es sich um erfolgreiche Innovationen, so weisen sie nach kurzer Zeit ein hohes Wachstum auf und verdrängen die bestehenden Anbieter teilweise oder komplett.

Beispiele dazu gibt es in der Vergangenheit viele. Prominent werden Kodak und Nokia immer wieder genannt: Analogkameras und -filme wurden durch Digitalkameras verdrängt, der Marktführer im Bereich Mobiltelefone wurde in kürzester Zeit von den Smartphones aus dem Markt gedrängt. Inzwischen fokussieren sich die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen großer Konzerne nicht mehr auf die Weiterentwicklung der eigenen Produkte, sondern haben im Fokus, sie durch neue Innovationen selbst am Markt zu ersetzen.

Inzwischen sprechen wir von der vierten industriellen Revolution. Wer sich dem wahnsinnigen Tempo verweigert, gefährdet den Fortbestand des Unternehmens. Bestehende Geschäftsmodelle werden durch neue Wettbewerber verändert und die etablierten Unternehmen stehen oft hilflos daneben, weil sie ihren Kunden nicht mehr verstehen.

Schaut man sich diese neuen Wettbewerber genauer an, kann man feststellen, dass sie weiterhin klassische Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Sie befriedigen diese für den Kunden nur auf vollkommen neue Weise (z.B. CarSharing statt klassischem Mietwagen) oder bringen als Vermittler neue Wettbewerber auf den Markt (z.B. Uber mit Privatfahrern statt professioneller Taxizentralen). In vielen aktuellen Beispielen besteht Potential für eine Disruption.

Wie ist das nun im Bankenwesen? Es steht außer Frage, dass die Menschheit bis auf Weiteres auf Zahlungsmittel angewiesen ist. Das Bedürfnis der Kunden, Waren oder Dienstleistungen zu entlohnen, wird es also auch weiterhin geben. Ist zu viel Geld vorhanden, muss es geparkt werden. Und im umgekehrten Fall muss man sich etwas leihen. Mit diesem trügerischen Gefühl der Sicherheit sind die Banken unterwegs und wiegen sich in Sicherheit.

Schauen wir auf die erste Variante der Disruption: Die Bedürfnisse der Kunden werden auf vollkommen neue Art und Weise befriedigt. Die ersten Ansätze kann man erkennen – sicherlich nur die Spitze des Eisbergs. Neue Anbieter zeigen, dass Zahlungsverkehr komplett anders laufen kann. Geld wird in kleinen Summen (Micropayment) zwischen Privatnutzern elektronisch weitergeleitet, ohne erst umständlich eine Überweisung in Auftrag geben zu müssen (z.B. Cringle, PayPal und zukünftig Facebook/Whatsapp). Oder die Bezahlung an der Kasse wird durch Hinhalten der Armbanduhr erledigt (Apple Pay). Konten können komplett über das Smartphone verwaltet werden (Number26). Die Banken reagieren darauf, indem sie ihr bestehendes Modell “Girokonto” mühsam versuchen zu verbessern – obwohl sie sich mit der Digitalisierung seit der Einführung von BTX Mitte der 1980er Jahre beschäftigen.

Die zweite aktuell erkennbare Variante der Disruption war: Neue Wettbewerber auf dem Markt zu etablieren. Hier lassen sich zwei Trends erkennen. Revolutionär wäre die Einführung einer neuen Verrechnungseinheit für den Zahlungsverkehr. Tatsächlich gibt es die bereits ohne Zutun der Banken oder eines Staates: BitCoin. Eine neue Technologie ermöglicht es, dass die Währung direkt zwischen zwei Beteiligten ausgetauscht werden kann, ohne dass eine Bank oder ein Zahlungsdienstleister eingeschaltet werden muss. Wer genügend Rechenkapazität zur Verfügung hat, kann die Zahlungen der Datenbank hinzufügen und somit Geld verdienen – auch hier kann der Privatmann – ähnlich wie bei Uber – als ein neuer Anbieter im System auftreten. Eine Stufe weniger kompliziert arbeiten neue Kreditvermittler – die Plattformen vermitteln beispielsweise Kredit zwischen Privatpersonen ohne Zutun einer Bank.

Noch hat keiner der neuen Anbieter wirklich die Banken vom Markt verdrängt. Durchaus haben aber bereits große Anbieter den Kuchen zu einem großen Teil unter sich verteilt. Die bisherigen Geschäftsmodelle nur weiterzuentwickeln und die Qualität bei der Beratung zu verbessern wird mittelfristig nicht ausreichend sein.

Banken müssen endlich anfangen, selber nachzudenken, wie sie ihr Geschäftsmodell zerstören könnten und in welchen Bereichen sie Dienstleistungen und Produkte anbieten könnten. Neue Ideen sind gefragt – auch mit dem Risiko, dass viele davon kein Erfolg werden. Die Zeiten in denen es einfach nur günstiger und besser werden muss sind endgültig vorbei. Disruptive und erfolgreiche Geschäftsmodelle in der Bankenwelt werden kommen – es ist nur eine Frage, wer diese letztendlich anbieten wird.

Digitalisierung bedingt eine neue Kultur

Unternehmen, die sich derzeit nicht mit Digitalisierung beschäftigen, sind eigentlich gar nicht mehr überlebensfähig – so oder so ähnlich lautet das Fazit vieler, die gerade diese “Sau durchs Dorf treiben”.

“Digitalisierung” ist das denkbar schlechteste Modewort um die Veränderungen der Unternehmen und ihrer Dienstleistungen zu beschreiben. Denn digitalisiert wird schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten.

Bisher stand bei der “Digitalisierung” hauptsächlich die Unternehmensproduktivität im Vordergrund. Prozesse mussten schneller und kostengünstiger werden. Dem Kunden wurde lange und mühsam beigebracht, dass er Vorteile hat, wenn er sich selbst versorgt. Passte der Kunde nicht zum vorgedachten Prozess des Unternehmens, dann war er oft in der Hotline-Wüste verloren. Viele Unternehmen verstanden und verstehen dies auch heute noch unter Service. Doch die Erwartungen der Kunden haben sich massiv verändert und müssen bedient werden. Oder noch genauer: die Erwartungen der Kunden waren schon immer da, inzwischen werden sie nur von neuen Mitspielern am Markt scheinbar mühelos bedient.

Die aktuelle Technologie stellt nun Möglichkeiten zur Verfügung, dem Kunden echten Service zu bieten. Prozesse werden an seinen Bedürfnissen ausgerichtet und mit einer unheimlich schnellen Taktung an den Markt gebracht. Bisherige Geschäftsmodelle werden dabei von branchenfremden Anbietern komplett auf den Kopf gestellt.

Derzeit beschränken sich viele Unternehmen auf das Zuschauen. Verwundert stehen die Kapitäne der Unternehmen da und können diese Veränderungen nicht richtig einordnen. Dabei haben Sie aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrungen im Hinterkopf und in der DNA, wie schwer es ist, den Tanker auf einen neuen Weg zu bringen. Selbst wenn sie umsteuern wollten, wissen sie gar nicht genau, welcher Kurs denn der Richtige wäre. Also stecken sie den Kopf in den Sand – es wird hoffentlich ein vorübergehendes Phänomen sein. Kann man so machen, sollte man aber nicht.

Die bestehenden Offiziere auf dem Tanker müssen verstehen, dass sie alleine mit der Situation überfordert sind. Es bedarf der Kraft der ganzen Mannschaft und der Kunden, sich weiterhin im aufziehenden Sturm der Konkurrenz zu behaupten.

Dazu gehört auch, zugeben zu können, dass man mit der aktuellen Situation sogar überfordert ist oder sie alleine nicht umsetzen kann. Die Angst der Führungsebene vor einem Scheitern, einem Gesichtsverlust oder Fehlentscheidungen verhindert dann oft den Wandel des Unternehmens.

Schafft es ein Unternehmen aber, seine Mitarbeiter aktiv in die Weiterentwicklung einzubinden und damit Mitarbeitern und Führungskräften ein neues Selbstverständnis zu geben, dann sind die Voraussetzungen für die “Digitalisierung” geschaffen. Die Führungsspitze wird offen sein, sich den Herausforderungen zu stellen und den Wandel zu gestalten. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden sie eine Vision entwickeln und diese Schritt für Schritt umsetzen – mit der Toleranz, dabei auch Fehler machen zu dürfen.

Genau hier müssen die Führungskräfte ansetzen. Dies kann nicht “von unten” passieren. Der kulturellen Wandel des Unternehmens muss eingeleitet werden, um am Markt mithalten zu können – ja, um den Markt in Kürze überhaupt noch zu verstehen. Denn auch die Startups haben die gleichen Probleme wie etablierte Unternehmen, wenn sie erst einmal größer werden und Geld verdienen müssen. Der einzige Unterschied ist, dass sie von Anfang an mit einer neuen Kultur starten, die Innnovation und Ideen fördert und fordert und motivierte Mitarbeiter mit Eigenverantwortung hervorbringt.

gebhardt.it

Digitalisierung in der (Finanz-)wirtschaft

Kultureller Wandel