NIS2, DORA, BAIT und Co.: Die regulatorische Herausforderung für deutsche Banken

Die digitale Transformation hat die Finanzbranche revolutioniert und zugleich ihre Anfälligkeit für Cyberbedrohungen erhöht. Deutsche Banken sehen sich heute mit einem komplexen Regelwerk konfrontiert, das nicht nur auf nationaler Ebene, sondern auch auf EU-Ebene neue Anforderungen stellt. Dieser Artikel untersucht die Unterschiede zwischen der Network and Information Systems Directive 2 (NIS2) und dem Digital Operational Resilience Act (DORA) sowie die Auswirkungen dieser neuen Regelwerke auf deutsche Banken, insbesondere im Zusammenspiel mit bestehenden Vorschriften wie der Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT (BAIT).

NIS2 – Network and Information Systems Directive 2:

Die NIS2-Richtlinie, als Weiterentwicklung der ursprünglichen NIS-Richtlinie, setzt den Fokus auf die Cybersicherheit kritischer Sektoren, darunter auch der Finanzbereich. Sie erweitert die Anforderungen an die Meldepflicht von Sicherheitsvorfällen und zielt darauf ab, die Resilienz gegenüber Cyberbedrohungen zu stärken.

DORA – Digital Operational Resilience Act:

DORA hingegen ist ein spezifisches Regelwerk, das die operative Widerstandsfähigkeit von Finanzinstituten in den Mittelpunkt stellt. Neben der Cybersicherheit betont DORA die Wichtigkeit der Gesamtresilienz digitaler Prozesse, einschließlich des Risikomanagements und der Reaktionsfähigkeit auf digitale operative Vorfälle.

BAIT – Bankaufsichtliche Anforderungen an die IT:

Die BAIT ist eine nationale Regelung der deutschen Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Sie legt detaillierte Anforderungen an die IT-Systeme von Banken fest und behandelt Themen wie IT-Sicherheit, Governance und das Management von IT-Risiken.

Auswirkungen auf deutsche Banken:

  1. Erhöhte regulatorische Komplexität:
    • Die gleichzeitige Einhaltung von NIS2, DORA und BAIT bedeutet eine steigende regulatorische Komplexität für deutsche Banken, die ihre internen Prozesse und Sicherheitsmaßnahmen entsprechend anpassen müssen.
  2. Notwendigkeit umfassender Risikobetrachtung:
    • Banken müssen ihre Risikobetrachtungen erweitern, um nicht nur den traditionellen Finanzrisiken, sondern auch den wachsenden digitalen Risiken gerecht zu werden.
  3. Investitionen in Technologie und Schulungen:
    • Die Umsetzung der neuen Vorschriften erfordert beträchtliche Investitionen in moderne Technologien und die kontinuierliche Schulung von Mitarbeitern.
  4. Notwendigkeit einer integrierten Sicherheitsstrategie:
    • Banken sind gefordert, ihre Sicherheitsstrategien zu überdenken und integrierte Ansätze für Cyber- und operative Resilienz zu entwickeln, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden.

Fazit:

Die Einführung von NIS2 und DORA stellt deutsche Banken vor neue regulatorische Herausforderungen. In Kombination mit bestehenden Regelwerken wie der BAIT müssen Finanzinstitute ihre Sicherheitsinfrastrukturen stärken, um den erhöhten Anforderungen an Cyber- und operative Resilienz gerecht zu werden. Eine ganzheitliche und proaktive Herangehensweise wird entscheidend sein, um die Sicherheit und Stabilität des deutschen Finanzsystems in einer zunehmend digitalisierten Welt zu gewährleisten.

Disclaimer: Dieser Artikel wurde von Chat-GPT 3.5 geschrieben. Die Frage lautete: „Schreibe einen Artikel zum Unterschied zwischen NIS2 und DORA und die Auswirkungen bestehende Regelwerke wie die BAIT und die Regulatorik bei deutschen Banken“

Identifizierungslösung (KYC)

Volksbanken nutzen solarisBank für Identifizierungslösung (KYC)

Die bestehende Identifizierungslösung (KYC) für Firmenkunden der solarisBank wird in einem eigenen Geschäftsbereich gebündelt. Spannend an der Mitteilung ist ein damit bekanntgegebener neuer Partner: die Gruppe der Volks- und Raiffeisenbanken.

KYC

KYC meint „Know your Customer“ und verpflichtet europäische Finanzunternehmen auf Basis vom Artikel 8 der 3. EU-Anti-Geldwäsche-Richtlinie zu besonderen Prüfungen. Bei juristischen Personen sind Art der Gesellschaft, Tätigkeit, Branche, Branchencode, Anzahl der Mitarbeiter, Besitzverhältnisse, Firmenstruktur, die wichtigsten (erwarteten) Finanzkennziffern und andere Punkte zu erheben.

Business-KYC-Lösung

Banken tun sich noch schwer, die Legitimation elektronisch durchzuführen – auch wenn sie vollmundig von Digitalisierung sprechen (siehe auch Digitalisierung bei Firmenkunden – ein Armutszeugnis). Dabei ist es der erste wichtige Schritt, eine digitalisierte Kundenbeziehung überhaupt aufzubauen.

Die solarisBank kann das schon länger – getrieben durch die Notwendigkeit des Startups Penta, die genau die Zielgruppe Firmenkunden bedienen. Wie von solarisBank gewohnt, läuft dies alles vollständig automatisiert und digital auf API-Basis – neue Kunden (genannt „Partner“) können den Service also extrem schnell implementieren (siehe auch solarisBank: Bankdienstleistungen aus der Steckdose für die digitale Wirtschaft). Auf der Plattform können Partner aus verschiedenen Verfahren wie IDnow oder PostIdent wählen.

Die Volksbanken als neuer Partner

Zunächst nutzen vier Volksbanken als Piloten die Lösung. Berliner Volksbank eG, Volksbank Raiffeisenbank Rosenheim-Chiemsee eG, Hannoversche Volksbank eG und die Volksbank BraWo – durchaus „Schwergewichte“ bei den Genossen. Ein direkter Zugriff auf die solarisBank erfolgt nicht. Die Banken sind teil der über 70 Kunden, die den „BankingGuide“ der BMS MMM BankingGuide GmbH für die ganzheitliche und umfassende Beratung von Firmenkunden nutzen.

Beweggründe

Ich will jetzt nicht mit „ich propagiere das schon lange“ kommen, aber ich propagiere es schon lange. In 2015 konnte man es unter Banken: sind die großen IT-Tanker out? und in 2016 unter API-Banking: Zahlen Sie mit Karte oder Sofort-Kredit? nachlesen. Die großen Rechenzentralen haben ein Problem mit ihren abgeschotteten Kernbankverfahren. Das Mindset basiert nach wie vor auf der Vorstellung alles selber machen zu wollen und das Kernbankverfahren immer weiter zu optimieren. In der heutigen schnellen Welt, in der Lösungen in wenigen Wochen von der Idee bis zum ersten Markteintritt benötigen, ist das einfach nicht mehr wettbewerbsfähig.

Ich kenne die konkreten Beweggründe der einzelnen Banken nicht (und wenn, würde ich sie nicht publizieren ;-)) – aber man kann sehr schnell 1 und 1 zusammenzählen.

Digitalisierungsoffensive

Im Juni 2018 gab der BVR in einer Pressemitteilung bekannt, dass die Genossenschaftsbanken eine Digitalisierungsoffensive starten und man kann nachlesen „Die zusätzlichen Investitionen werden beim genossenschaftlichen IT-Dienstleister Fiducia & GAD IT AG erfolgen und weisen ein Volumen von circa 500 Millionen Euro auf.„.

Sucht man den Begriff „Digitalisierungsoffensive“ auf der Homepage der Fiducia & GAD IT AG, findet man derzeit ganze 6 Beiträge (Stand 28.11.2018). Diese verweisen alle auf Agendapunkte von hauseigenen Veranstaltungen bzw. Presseartikeln. So ist in der Pressemitteilung zur Hauptversammlung 2018 zum Thema nachzulesen: „Das Ziel: Die traditionellen Stärken der Genossenschaftsbanken in die digitale Welt zu transformieren. Mit der Schaffung einer neuen Omnikanal-Vertriebsplattform sollen zum Beispiel ganz neue Möglichkeiten für Banken und Kunden geschaffen werden. Sämtliche Vertriebskanäle, Produkt- und Serviceangebote verschmelzen hier in einem Kanal. Der Omnikanal vernetzt und personalisiert alle Dienstleistungsangebote und ermöglicht sogar, individuelle Kanalpräferenzen der Kunden zu antizipieren.„.

So ähnlich formuliert es auch der BVR: „Auf der Basis einer neuen Omnikanal-Vertriebsplattform, die einer modular aufgebauten IT-Architektur folgt, werden Lösungen entwickelt, die es den Mitgliedern und Kunden ermöglichen, den von ihnen präferierten Kanal noch flexibler selbst zu wählen und jederzeit wechseln zu können. Services, genossenschaftliche Beratung und Produktabschluss sollen auf allen Kanälen medienbruchfrei angeboten werden.

Digitalisierung – was müsste kommen?

Ich mag mich täuschen, aber Omnikanal ist mindestens bereits seit 10 Jahren im Bankenmarkt ein Thema. Und ist es wirklich das, was die Kunden wollen? Einen flexiblen Übergang zwischen einzelnen Kanälen? Die meisten Menschen in meinem Umfeld nutzen sowieso nur einen Kanal: entweder sie gehen (noch) konsequent in die Filiale oder sie sind online unterwegs. Im letzteren Fall gibt es Filialbesuche zu ganz konkreten Anlässen – diese Besuche sind dann aber (gewollt) sehr analog. Ich hoffe, der Fokus liegt auf dem Schwerpunkt, endlich die Services für den Kunden vermehrt digital anzubieten.

Ein entscheidender Punkt fehlt aber vollständig. Thomas F. Dapp von db Reserach beschreibt ihn bereits in einer Studie aus 2014(!) so: „Flexible digitalisierte Infrastrukturen erlauben Banken künftig, mit Hilfe von (offenen) Programmierschnittstellen moderne Technologien und geeignete finanzspezifische Internetdienste effizient und vor allem zeitnah zu implementieren.

Zumindest ist es genau die Beschreibung dessen, was die Partner bei der solarisBank mit einfachen Mitteln umsetzen können. Vielleicht verstehen die genannten Volksbanken unter Digitalisierung eben doch mehr, als es die Offensive des Dachverbandes auf den ersten Blick hergibt.

Digitalisierung bei Firmenkunden – ein Armutszeugnis

Eigentlich sollte nur schnell ein Firmenkonto eröffnet werden. Eigentlich eine Sache von wenigen Minuten – sollten man meinen. Die Banken tun aber wirklich alles dafür, um Neukunden möglichst gar nicht erst zu bekommen.
Wer hier ab und zu mitliest, kennt meine Affinität zu Startups. Somit ist mein Firmenkonto selbstverständlich auch bei einem Startup, der Fidor, geführt (ja, man kann sich streiten, was ein Startup ist). Nachdem Fidor aber nun der Meinung war, für die Anmeldung Google reCAPTCHA ins Online-Banking einzubinden, war das Faß übergelaufen. Schon bisher waren kein HBCI, keine Datev-Anbindung, keine Zahlungen mit Gehaltsschlüssel, keine zusätzlichen Bevollmächtigten ein Manko – und das alles auf einem Geschäftskonto. Nun sind auch von mir genutzte Drittdienste, die per „Screen-Scraping“ die Daten ausgelesen, ausgesperrt. Und die Information an Google, wenn ich mich auf meinem Konto anmelde, ist ein unnötiges Unding. Eine Antwort per E-Mail dauerte mehrere Wochen und brachte mir nur einen Textbaustein ein. Also habe ich mich nach Alternativen umgeschaut. Die sind bei Geschäftskonten gar nicht so groß, wie bei privaten Girokonten.

Startups

Leider kamen alle Startups nicht in Frage, da sie ebenfalls kein HBCI und keine Datev-Anbindung im Portfolio haben. Eigentlich eine anachronistische Anforderung, heutzutage aber immer noch eine immense Arbeitserleichterung.

Regionalbanken

Mein erster Blick ging auf meine lokale Volksbank – meine Herkunft lässt grüßen. Die auf der Homepage angebotenen Kontomodelle zeigten nur einige Rahmendaten – ein Preisverzeichnis war nicht zu finden. Eine Mailanfrage wurde beantwortet und zeigte die Zusatzpreise auf, die nicht auf der Homepage sichtbar waren. Das Konto war damit bei rund 50 Buchungsposten locker doppelt so teuer, wie bei den Mitbewerbern. Selbst für den Empfang einer TAN über das Smartphone soll ich extra bezahlen. Kostenfrei wäre es, wenn ich Zusatzhardware kaufe und immer mit mir herumschleppe. Eine Online-Eröffnung ist nicht möglich, dies wurde mir in der Mail bestätigt – ich müsse in die Filiale kommen. Nun bin ich aber 5 Tage die Woche unterwegs und will auch gar nicht in die Filiale kommen. Eine Alternative wurde mir in der Mail nicht gegeben, man beharrt auf dem Filialbesuch – mir wurde wieder der Vorteil der Filiale „verkauft“ und damit auch die höheren Preise begründet. Man lege Wert auf Beratung. Dumm, wenn man nicht das verkaufen kann, was der Kunde haben will und selbst auf Nachfrage nicht darauf flexibel eingehen kann. Es hätte ganz einfach gelöst werden können, da ich privat dort Kunde bin und somit schon längst legitimiert – hätte aber Flexibiltät vorausgesetzt. Den nächsten Kontaktversuch bei der Sparkasse habe ich gleich gelassen. Ebenfalls überteuerte Preise, ebenfalls undurchsichtige Preise auf der Homepage und bei der Kontoeröffnung der Hinweis, dass man gerne einen Termin in der Filiale vereinbare.

Geschäftsbanken

Wahrscheinlich habe ich alle Kontenmodelle der verschiedensten Banken durchforstet. Fast alle sind durchgefallen, weil entweder der Preis inakzeptabel war, vollständige Intransparenz über Zusatzkosten existierte und/oder darüber hinaus auch nur ein Filialbesuch für die Kontoeröffnung angeboten wurde. Nächster Versuch: die Deutsche Bank. Ähnlich intransparent Preisdarstellung wie die die anderen Banken. Auch hier kein vollständiges Preisverzeichnis auf der Homepage zu finden. Aber wenigstens waren die Grundpreise akzeptabel und eine Online-Kontoeröffnung möglich. Glaubt man zunächst: Ein Konto für eine GmbH ist scheinbar nicht vorgesehen – die Deutsche Bank fragt bei einem „Business Konto“ nur persönliche Daten ab – nicht an einer Stelle den Firmennamen. Online kann also nur ein Selbständiger ein Konto eröffnen. Online heißt aber hier offensichtlich, dass man nur ein paar Daten in einem Formular eintippt. Danach schaltet man offenbar in den Offline-Modus. Hier habe ich aber per E-Mail nach den Zusatzpreisen gefragt – eine Antwort habe ich nie bekommen. Also auch durchgefallen. Nächster Kandidat: die Commerzbank. Relativ transparente Preisdarstellung auf der Homepage und Online-Eröffnung. Dazu sogar für Gründer ein Angebot, bei dem man noch Geld sparen kann (Zielgruppe lt. Homepage „Für Unternehmen in Gründung oder jünger als 3 Jahre“). Das sollte nun „meine“ Bank werden. Online-Eröffnung geklickt und es erscheint auch nur einen Maske, wo keine Firmendaten abgefragt werden – die Kontoeröffnung würde auf die Privatperson erfolgen. Aber es gibt ja eine Hotline. Nach kurzer Wartezeit und nervigen Tastenabfragen will mir der Mitarbeiter erklären, dass das so richtig sein. Er hat nicht die geringste Ahnung, was überhaupt eine GmbH ist und erzählt puren Blödsinn. Als er nicht mehr weiter weiß wird er unverschämt und legt auf. Ich hoffe auf einen von alle Firmen als Begründung genannten Einzelfall und hoffe, dass die Leitung einfach nur zusammen gebrochen ist. Bei einem zweiten Anruf versteht die Dame am anderen Ende der Leitung sofort das Problem, kann es aber nicht erklären. Sie fragt nach, kommt aber nicht weiter. Sie verbindet mich in die Fachabteilung. Auch dort kann man sich das nicht erklären, verspricht mir aber, sich bei mir zu melden. Ich gebe meine Mailadresse durch, wir gleichen die Schreibweise ab – und es passiert genau das, was ich geahnt hatte. Nichts. Da das Kontomodell aber attraktiv ist, bleibe ich am Ball und frage nochmal nach. Diesmal über Twitter – mal schauen, wie die Bank dort aufgestellt ist. Antworten kommen natürlich nur in den Geschäftszeiten und dann Textbausteine. Auf den Hinweis, dass der Textbaustein nicht zur Frage passt, kommt dann endlich eine Antwort. Bonmot am Rande: das Startup Penta antwortet wenige Minuten nach meiner Anfrage an die träge Commerzbank und preist ihr Konto an. Transparente Darstellung, komplette Online-Eröffnung nur leider kein HBCI, keine Datev-Anbindung – zu schade. Nun die Antwort: das Angebot können Sie nur in der Filiale abschließen. Gut, ich gebe auf. Auf der Homepage kann ich „meine“ Filiale auswählen und bitte um einen Termin an einem der wenigen Werktage, an denen ich zu Hause bin. Am nächsten Tag bekomme ich eine Mail, dass die Kollegin an dem Tag keine Zeit hat und sie mich gerne anrufen würde, sie aber keine Nummer von mir hat. Tagsüber bin ich schlecht erreichbar, weil beim Kunden – also lässt sie sich scheinbar notgedrungen auf den Mailverkehr ein. Es stellt sich heraus, dass Termine Mangelware sind und ich schon zwei Wochen Wartezeit einkalkulieren muss. Außerdem soll ich einen beglaubtigen Handelregisterauszug schon mal im Vorfeld zusenden. Gerne könne man aber auch (selbstverständlich kostenpflichtig) eine Abfrage für mich vornehmen. Das war es dann für mich. Weder das Gesetz noch die Ausführungsbestimmungen der BaFin schreiben nach meinem Wissen eine beglaubigte Abschrift vor. Das Handelsregister ist öffentlich für jedermann abfragbar. Die Beraterin zieht sich auf Vorschriften zurück. Ein Signal, wie die Geschäftsbeziehung wohl laufen wird. Auch durchgefallen. Worauf ist es nun hinausgelaufen? Die Postbank bietet ebenfalls ein günstiges Kontenmodell, hat weitestgehende Transparenz auf der Homepage und bietet eine zur GmbH passende Online-Eröffnung an. Die Identifikation geht zwar noch nicht Online, aber wenigstens über Post-Ident im Edeka bei meinem Kunden in Münster um die Ecke nach Feierabend. Danach wird alles Offline und die restliche Kommunikation läuft per Brief. Der Hinweis, dass mit Eingabe der E-Mail eine Information über den Bearbeitungsstatus erfolgt, kennt wohl nur derjenige bei der Postbank, der das Formular designt hat. Die Prozesse und die IT wissen davon nichts. Und Zeit sollte man auch einplanen. Nach einer Woche habe ich dann mal angerufen – aber ich muss mir keine Sorgen machen: die Sachen sind eingegangen – und die Bearbeitung kann schon etwas dauern. Ich weiß irgendwie schon jetzt nicht, ob es die richtige Wahl war 😉

Fazit

Selbst bei einer einfachen Kontoeröffnung scheitern die Banken dramatisch. Ein Filialbesuch ist immer noch im Mindset der Banken das höchste Gut. Kunden, die als Büro ein Notebook haben und die zu den Standardarbeitszeiten unterwegs sind, kann man sich scheinbar nicht vorstellen. Mobile Lösungen werden teilweise extra bepreist, stattdessen Zusatzhardware verkauft (Volksbank). In allen Fällen, in denen Ansätze für Online auf der Homepage existieren, sind es meist nur Formulargeneratoren. Die Banken sind nicht ansatzweise in digitalen Prozessen angekommen. Wie einfach es wäre, kann man beispielsweise bei Kontist (noch keine juristische Personen), Penta, Holvi oder N26 nachschauen. Dazu weicht das Eigenbild der Banken katastrophal von der eigenen Realität ab. So hat die Commerzbank 2016 ihre Strategie „Commerzbank 4.0“ veröffentlich. Anfang 2018 sieht sie sich als „Online-Pionier im Firmenkundengeschäft“ (siehe eigener Blog) und wollte Ende 2020 angekommen sein. Ich habe dazu vor fast drei Wochen einmal den Bereichsleiter „Digitale Transformation“ per XING angeschrieben und versucht, dazu in Kontakt zu kommen. Bis heute wurde die Nachricht noch nicht einmal geöffnet. Noch schlimmer als den Rückstand bei der Digitalisierung finde ich bei fast allen Banken das Serviceverständnis. In dieser Disziplin sollte man eigentlich seit Jahrzehnten geübt sein. Aber die gemachten Erfahrungen lassen einem bei allen Banken die Haare zu Kopf stehen:
  • Schlecht geschultes Personal in den Hotlines
  • Keine Antworten auf E-Mails
  • Zusagen für Rückmeldungen werden nicht eingehalten
  • Standardtexte als Antworten, die nicht zur Frage passen
  • Reaktionszeiten auf Frage unbefriedigend
  • Vom Kunden gewählte Kommunikationswege werden nicht akzeptiert (Antwort auf E-Mail – ich rufe Sie an)
  • Kommunikationswege wie E-Mail, Twitter, Facebook werden nicht ansatzweise beherrscht
So muss sich wirklich keine Bank wundern, dass sie potentielle Neukunden vergrault, bevor überhaupt der erste Schritt getätigt ist. Nicht die Kaffeemaschine als Werbeprämie ist entscheidend, sondern einfach vernünftiger Service, Transparenz und Flexibilität. Im Selbstbild überall vorhanden – in Praxis eine absolute Fehlanzeige. So muss sich niemand über ein Bankensterben und Kundenabwanderungen wundern.

Buzzword Bingo: Digitalisierung

BUZZWORD
A word or phrase which has become fashionable or popular, 
or sounds technical or important and is used to impress people.

Buzzwords

Bei vielen Diskussionen – ob bei Kunden oder in den Medien – verstärkt sich leider ein Eindruck: es wird „buzzword bingo“ gespielt. Kommt das Wort „Digitalisierung“ mindestens einmal vor, dann zeigt man sich als zukunftsorientiert.

Modeworte haben aber entscheidende Nachteile: jeder benutzt sie (gerne) und die wenigsten haben eine wirklich klare Vorstellung davon, was sich dahinter verbirgt. Dazu sind sie so unspezifisch, dass alles und nichts verstanden werden kann. So ist es auch mit der „Digitalisierung“: es hat irgendetwas mit Computern zu tun („sounds technical“) und es machen derzeit alle. Also muss man natürlich auch mitmachen. Dabei stiftet das Wort eigentlich mehr Verwirrung, als es Klarheit bringt.

Seit Jahren wird digitalisiert

Kaum eine Branche, die nicht bereits seit Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten, digitalisiert. Per Definition ist es das Gegenstück zur analogen Welt – deren Ende spätestens mit Einzug der ersten Personalcomputer in den 1980er-Jahren eingeläutet wurde. Auch wenn damals viele das Läuten noch nicht gehört hatten.

Seitdem wurde digitalisiert bis zum Umfallen. Prozesse wurden schneller und effizienter gemacht. Tausende von Stellenbeschreibungen wurden in den Schredder überführt, weil die Digitalisierung sie überflüssig gemacht hatte. Man sprach von der digitalen Revolution. Nun ist diese noch längst nicht zu Ende.

Der entscheidende Wandel war vor rund 10 Jahren die Einführung der Smartphones und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Mobilfunknetze. Plötzlich hatte der Verbraucher einen leistungsfähigen Computer nicht nur zu Hause, sondern überall dabei. Bis zu diesem Zeitpunkt war die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem Kunden das Papier, der persönliche Kontakt, im modernen Fall auch eine E-Mail oder vielleicht ein Portal im (lokalen) Internetbrowser des Kunden.

Vom Kunden gedacht

Heute erwartet der Kunde, direkt in die Prozesse des Unternehmens einbezogen zu werden. Die Hardware dazu hat er ja. Aber der Kunde möchte sich nicht in die Regularien und Begrifflichkeiten des Unternehmens einarbeiten. Es muss auch so einfach wie möglich sein. Wer sich heute noch brav im Supermarkt in die Schlange einreiht, der findet morgen Kassen überflüssig. Amazon kann es ja auch: einfach aus dem Regal nehmen – es wird automatisch beim Verlassen des Marktes der Kreditkarte belastet.

„Vom Kunden gedacht“ muss die Prämisse lauten.

Genau hier liegt die Herausforderung für etablierte Unternehmen: es fällt ihnen schwer, die Perspektive zu wechseln. Jahrzehnte haben sie sich selbst optimiert um die (vom Unternehmen definierte Produktpalette) möglichst optimal und kostengünstig verfügbar zu machen. Jetzt müssen sie Unternehmen vollständig verstehen, was der Kunde will und ihm dies mit einfach zu bedienender Technologie und niedrigen Abschlusshürden zur Verfügung stellen. Ja, sie müssen sogar Bedürfnisse vorwegnehmen um sich am Markt vom Wettbewerb abzuheben.

Wie ein Startup agieren

Einige Unternehmen versuchen daher, eine agile Einheit zu etablieren, die wie ein Startup handelt. Die Hoffnung ist, dass dieses „Startup“ irgendwann schon die anderen Unternehmensbereiche befruchten wird. Gerne werden diese Einheiten mit den Begriffen U-Boote, Schnellboote oder andern dynamischen Verkehrsmittelnamen belegt. So wird es aber nicht funktionieren. Die agilen Einheiten scheitern irgendwann doch an den etablierten Strukturen. Ob es das Management selbst ist (nach vielleicht erfolglosen Experimenten „kalte Füße“ bekommt) oder der etablierte Teil des Unternehmens bewusst oder unbewusst die Kollegen ausbremst. Durch eine an allen Strukturen vorbei arbeitende Gruppe werden nicht die Grundprobleme des Unternehmens verändert. Sei es die vielleicht veraltete IT, unflexible Prozesse oder das gefährliche Silodenken der Mitarbeiter.

Die Lösung?!

Vielleicht nicht das Allheilmittel, aber sicherlich ein richtiger Schritt ist es, sich zunächst mit der Kultur des Unternehmens auseinander zu setzen. Die digitale Öffnung zum Kunden bedarf einer entsprechenden dynamischen Kultur des Unternehmens. Bestehende Prozesse, Denkweisen und Handlungsweisen müssen hinterfragt werden und sich so verändern, dass die Öffnung entstehen kann.

Es ist wie im Garten: Pflanzen können nur wachsen, wenn der Boden gut beschaffen ist. Durch eine festzementierte und verkrustete Oberfläche schaffen es nur Unkräuter alleine. Jeder Gärtner weiß, dass es viel Mühe und Zeit kostet, den Boden zu behandeln. Und es bringt zunächst wenig sichtbare Erfolge. Wenn dann aber ein bunter und ertragreicher Pflanzenwuchs vorhanden ist, ist es allen klar: die Mühe hat sich gelohnt.

Keine Digitalisierung: Sind die Mitarbeiter schuld?

Mangelndes Know-How der Mitarbeiter ist nach einer Umfrage des BDI und der Deutschen Bank bei 312 großen Familienunternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz das wichtigste Hemmnis für die Digitalisierung.

Digitalisierung ist wichtig, aber …

Immerhin rund 60 Prozent aller Befragten schätzen die Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Unternehmen als hoch oder sehr hoch ein. Aber nur 41 Prozent sieht sich bei der Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells als gut aufgestellt.

Eigentlich erschreckend, wenn man es umdreht: 40 Prozent dieser Unternehmen glauben, dass Digitalisierung für sie nicht wichtig ist. Ein weiterer Anteil von 20 Prozent ist da schon weiter, hält sich aber für nicht gut aufgestellt.

… es werden Schlussfolgerungen gezogen, …

Interessant – oder wenn man will auch beängstigend – sind die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden:

  1. Fast jedes dritte große Familienunternehmen sieht die Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur als Hürde für die eigene Digitalisierung (32 Prozent).
    Hier kann man noch am einfachsten zustimmen. Es wird die Kunden aber nicht interessieren warum ein Unternehmen die Digitalisierung verschlafen hat. Keiner bekommt einen Bonus, weil beispielsweise die Infrastruktur nicht passte. Man mag zwar auf die Politik schimpfen können. Trotzdem ist die Unternehmensführung dringend gefordert, alternative Lösungen zu finden. Warten auf die Telekom ist keine Option.
  2. Weitere kritische Punkte sind mangelnde oder unzureichende digitale Schnittstellen, beispielsweise für die Übertragung von Daten an Zulieferer (37 Prozent), Bedenken hinsichtlich der IT-Sicherheit (36 Prozent), sowie der notwendige Wandel in der Unternehmenskultur (35 Prozent).
    Auch hier sind offensichtlich die Hausaufgaben nicht gemacht worden. Gerade eine Unternehmenskultur wandelt sich nicht einfach so von selbst. Im Gegensatz zu Problemen bei Schnittstellen und der IT-Sicherheit, die man relativ schnell beheben kann. Wer jetzt erst über eine Kultur nachdenkt, darf sich auf einen langen Zeitraum einstellen. Die  Zeichen der Zeit wurden eigentlich schon vor mehreren Jahren verschlafen.
  3. Die Unternehmen wollen ihre Investitionen in die Digitalisierung deshalb bis 2019 auf durchschnittlich etwa drei Prozent des Umsatzes erhöhen – gegenüber 2016 ein Anstieg von fast 40 Prozent.
    Bei einem Umsatz von 50 Mio. Euro sind 3 Prozent gerade mal 1.5 Mio. Euro. Eine nicht gerade hohe Investitionssumme um ein Geschäftsmodell zu digitalisieren. Alleine Personal, IT und Marketing werden deutlich mehr kosten. Wurde die Basis für die Digitalisierung im Unternehmen noch gar nicht geschaffen, wird sich die Summe noch einmal erhöhen. Auch eine Kulturveränderung kostet Geld. Ist diese bisher nicht erfolgt, hat man sowieso einen Investitionsstau.
  4. Als größtes Hemmnis für die Digitalisierung sehen die Unternehmen mangelndes Know-how der Mitarbeiter an (43 Prozent).
    Was als größtes Hemmnis angesehen wird, ist eigentlich auch der größte Klopfer in diesem Ergebnis. Wie soll ein Unternehmen denn die Digitalisierung starten, wenn es von knapp der Hälfte der Beschäftigten keine entsprechende Unterstützung erwarten kann?

… die das Problem bei dem Mitarbeiter sehen

Sicherlich ist das Know-How der Mitarbeiter bei diesem Wandlungsprozess der Kultur und der Digitalisierung extrem wichtig. Aber ein Punkt wird hier vollkommen außer Acht gelassen. Wie sieht es denn mit dem Know-How der Unternehmensführung bei der Digitalisierung aus?

Digitalisierung benötigt eine neue Kultur, Digitalisierung benötigt komplett neue Ideen für das Geschäftsmodell, vielleicht sogar ein komplett neues Geschäftsmodell. Einfach weitermachen wie bisher, die Prozesse mit besseren Schnittstellen zu versehen und bestehende Angeboten mit neuen Anwendungen „aufpeppen“ – das hat nichts mit Digitalisierung zu tun.

Ein neues Geschäftsmodell und eine neue Unternehmenskultur werden aber niemals von den Mitarbeitern angestoßen werden. Dies ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Mindestens muss sie den Freiraum und die Qualifikation bei den Mitarbeitern zu schaffen. Erst dann können sich aus dem Unternehmen heraus neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Sondern?

Für mich spiegelt die Umfrage wieder, dass die Unternehmensführung bei vielen Familienunternehmen offensichtlich nicht mehr zu den Herausforderungen der Digitalisierung passt. Es wird eine Investitionssumme festgelegt, mit der das Projekt „Digitalisierung“ umgesetzt wird. Dazu muss einfach in eine bessere IT investiert werden und die Mitarbeiter zu schulen. Dann wird das schon. Das wurde immer so gemacht.

Zunächst müsste dringend und schnell das Management seine Fähigkeiten und sein Verständnis im Bereich der Digitalisierung ausbilden. Erst dann kann es das Unternehmen auf einen neuen Weg bringen.

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern eine neue Evolutionsstufe eines Unternehmens. Dazu müssen sich alle im Unternehmen ändern – das Management als erstes.

 

Bahnhof

Pilot: Deutsche Bahn testet mobilen Check-In

Zugfahren ohne Kontrolle durch den Schaffner? Die Bahn testet es in einem Pilotprojekt: Mobiler Check-In durch den Kunden.

Wie Zugreiseblog.de berichtet, wird die Deutsche Bahn in bestimmten Zügen ab Ende Juli 2017 den mobilen Check-In testen. Damit ist keine Fahrkartenkontrolle durch einen Menschen mehr nötig.

In Kurzform: Man kauft ein Online-Ticket (mobil oder Papier) mit gültiger Platzreservierung. Mit Fahrtantritt kann man dann über den DB Navigator in den Pilotzügen vorab einchecken. Der Kontrolleur sieht es auf seinem mobilen Terminal und kann weitergehen.

Vorteil für den Kunden: die Reservierung gilt nicht mehr nur noch für die ersten 15 Minuten, sondern für die gesamte Fahrt. An der Reservierungsanzeige wird dann deutlich gemacht, dass der Platz besetzt ist.

Soweit die Theorie. Lassen wir mal das Thema „Platzreservierungen waren in diesem Zug nicht möglich“ als running gag für Platzreservierungen und das damit verbundene Chaos außen vor und trauen der Bahn zu, dass die in diesen Pilotzügen eingesetzte Technik reibungslos funktioniert.

Schwierig wird wahrscheinlich bei dem Ganzen der „Mischbetrieb“. Autonomes Autofahren könnte auch so einfach sein, wenn alle Verkehrsteilnehmer nur noch Computer wären und man sich auf einen einheitlichen Standard einigen würde. Da aber im „Mischbetrieb“ noch Fußgänger, Radfahrer und gute und schlechte Autofahrer am Verkehr teilnehmen, ist das Ganze so herausfordernd.

Ähnlich wird es der Bahn ergehen. Was wird denn in einem hoffnungslos überfüllten Zug passieren, wo die Hälfte der Menschen in den Gängen sitzt und steht? Bestimmt wird der eine „besetzte“ Platz nicht frei bleiben. Diskussionen sind vorprogrammiert.

Würde man hingegen nur noch Züge mit festen Reservierungen anbieten, dann könnte das System gut klappen. So wie es beim Sprinter zumindest mal war – auf der Homepage der Bahn steht aktuell dazu nichts mehr.

Dazu müsste die Bahn aber es endlich schaffen, Züge nachfragegerecht fahren zu lassen. Die dazu nötigen Bedarfsdaten müssten längst existieren. Leider denkt die Bahn aber immer noch in Taktzeiten und schickt brav je Stunde einen Zug los. Sicherlich ist das Ganze auch eine Frage der Kapazitäten bei Zugmaterial und Gleisen und sagt sich sehr leicht. Bestimmt gäbe es aber auch Lösungen dafür.

Trotzdem ein spannendes Projekt und sicherlich auch der richtige Weg. Allerdings sollte die Bahn die freiwerdenden Kapazitäten für Qualitätsverbesserungen nutzen und nicht um am Ende den Zug komplett ohne Personal fahren zu lassen – denn der erste autonome Zug dürfte in auch nicht allzu weiter Ferne sein – schließlich ist hier das Problem des „Mischbetriebs“ deutlich geringer.

Update 03.08.2017
Hier eine Seite der Bahn mit weiteren Informationen https://www.bahn.de/p/view/service/buchung/komfortcheckin.shtml

Digitalisierung: Opel Adam bei Amazon kaufen

Auch ohne Prime kommt das neue Auto in spätestens 21 Tagen. Autos bestellt man jetzt bei Amazon.

Sicherlich ist es ein Testballon – aber ein sehr interessanter, der das Geschäftsmodell der Autohäuser schnell mal auf den Kopf stellen kann. Vermischt mit der Erkenntnis, dass junge Kunden immer weniger ein Auto als „Besitzstand“, sondern als Mobilitätsnotwendigkeit ansehen, kann das Modell wirklich Zukunft haben und ganz schnell den Markt überrennen. Portale, die das ohne große Probleme schnell anbieten können, gibt es genügend.

Wie läuft es ab:

  1. Man zahlt eine Reservierungsgebühr online
  2. Danach kann man den Leasingvertrag online mit Videoident online über die Opel Bank abschließen (Bonität vorausgesetzt)
  3. Teilnehmenden Opel Händler auswählen
  4. Spätestens nach 21 Tagen das Auto beim Händler abholen. Die Reservierungsgebühr wird verrechnet.

Wer jetzt kaufen möchte: https://www.amazon.de/gp/adlp/opel-adam

 

Amazon Go Supermarkt

Digitalisierung im Supermarkt – ein Update

Lebensmittel werden wir immer benötigen – aber wie und wo wir sie kaufen wird sich in den nächsten Jahren durch die Digitalisierung massiv ändern.

Auch wenn die Lieferung von Lebensmitteln noch in den Kinderschuhen steckt. Es lässt sich ahnen, wo die Reise hingeht. Ein Knopfdruck an der Waschmaschine auf den Dash-Button und das Paket mit dem Nachschub ist am nächsten Tag da. Bald wird es die Waschmaschine direkt können. Oder man sagt Alexa direkt per Sprache, dass man neues Waschmittel benötigt. Rewe schickt die online bestellten Lebensmittel mit eigenem Fuhrpark auf die Reise. Amazon liefert in Berlin schon direkt am Tag der Bestellung die Frischwaren aus. Vielleicht druckt uns irgendwann ein 3D-Drucker die Lebensmittel direkt zu Hause aus. Mehr dazu im Artikel Zerstörung ist der Weg zum Wandel.

All diesen Entwicklungen zum Trotz wird es auch weiterhin lokale Ladengeschäfte geben, an denen wir spontan unseren Bedarf decken wollen.

Der digitale Supermarkt

Amazon testet derzeit mit eigenen Mitarbeitern „Amazon Go“ in der Betaphase aus. Ein Ladengeschäft in Seattle, welches 2017 für die Öffentlichkeit zugänglich sein wird.

Das Besondere dabei: keine Kassen mehr und somit auch keine Warteschlangen. Kein Umpacken der Waren vom Einkaufswagen in die eigene Tasche. Einfach die Waren aus dem Regal nehmen, in die Tasche stecken und das Geschäft verlassen. Abgerechnet wird online über das Amazon Konto.

Wie das funktioniert? Amazon nutzt die Technologie, die auch in selbstfahrenden Autos genutzt wird: maschinelles Sehen, Sensordatenfusion (also die Verknüpfung der Daten verschiedener Sensoren) und maschinelles Lernen.

Man identifiziert sich über die App beim Betreten des Supermarktes (ähnlich wie das Passieren eines Gates am Flughafen mit elektronischer Bordkarte) und schon wird registriert, welche Waren der einzelne Besucher aus dem Regal nimmt und tatsächlich einsteckt. Sehr schön erklärt es in knapp 2 Minuten ein Video bzw. die Seite von Amazon.

Auswirkungen auf den Handel

Macht dieses Modell Schule (und daran ist eigentlich kaum zu zweifeln), kann man sich schnell vorstellen, welche Arbeitsplätze durch solch eine Technologie wegfallen können. Nicht nur in Supermärkten, sondern im gesamten lokalen Handel. Kaufhof, Karstadt, Saturn und co. könnten viel Personal einsparen.

Denkt man dann noch ein wenig weiter, könnten Preise – wie heute durchaus schon im Online-Handel üblich – sich deutlich schneller ändern. Im Extremfall sogar individuell für jeden Kunden. Das System berechnet dem Kunden den Preis schließlich genau zu dem Zeitpunkt, zu dem er die Ware aus dem Regal nimmt und in die Tasche steckt.

Der Handel steckt also in dem gleichen „Dilemma“ wie viele andere Branchen. Er muss sich Gedanken machen, wie das Geschäftsmodell zukünftig aussehen wird. Nicht wöchentliche Prospekte mit Preisangeboten werden die Kunden in den Laden locken, sondern Frische, Individualität, Qualität, Beratung werden einige der Schlüsselbegriffe sein. Wie in vielen Branchen werden die Berufsbilder der MitarbeiterInnen sich massiv verändern müssen. Ob das vorhandene Personal diese Herausforderungen leisten und bewältigen kann, liegt wie immer daran, wann die Unternehmen die Notwendigkeit erkennen und damit anfangen.

Die Metro-Gruppe hat gerade erst im nordrhein-westfälischen Tönisvorst ihren Supermarkt „Real Future Store“ eröffnet. Teil der „Zukunft“ ist dort der Mobile Einkaufsassistent (MEA). Der Kunde scannt hierbei seinen Einkauf selber und reduziert die Wartezeiten an der Kasse damit deutlich.

Wer in den Niederlanden schon mal bei der Kette Albert Heijn eingekauft hat, empfindet dies als alten Hut. Und gegenüber „Amazon Go“ klingt es schon recht nicht mehr nach einem Supermarkt der Zukunft. Immerhin hat Real verstanden, dass es in der Zukunft etwas mehr bedarf als nur gute Preise und gefüllte Regale anzubieten. „Die Markthalle Krefeld verspricht ein Einkaufserlebnis der Superlative. Mehr Service, mehr Frische, noch bessere Preise, mehr Emotionen auch im Nonfood-Bereich, so präsentiert sich die Zukunft des Einkaufens“, so die Pressemitteilung.

Tram in den Niederlanden

Gescheiterte Digitalisierung: Einstellung von Touch & Travel

Ein deutlicher Schritt in die falsche Richtung: Die Deutsche Bahn – immerhin im Besitz der öffentlichen Hand – stellt Touch & Travel (T&T) ein. Es war das einzige System in Deutschland, mit dem das Tarif-Gewirr der einzelnen Anbieter eine Chance auf Kundenfreundlichkeit hatte.

Jeder, der schon einmal in einer fremden Stadt unterwegs war und die öffentlichen Verkehrsmittel nutzen wollte, kennt das Problem. Man muss erst einmal das Tarifsystem studieren – obwohl man eigentlich nur von A nach B möchte. Mit Touch & Travel konnte man – bei den teilnehmenden Verkehrsverbünden – bei A einchecken und bei B wieder auschecken. Den günstigsten Tarif hat das System berechnet. Das Ganze klappte sogar deutschlandweit, wenn man zwischen beteiligten Verkehrsverbünden mit der Bahn unterwegs war.

Leider scheint das System von den Kunden nicht gut genug angenommen worden zu sein – so die Bahn. Alternativen gibt es nicht. Wieder einmal sind also die Kunden Schuld, weil ein gutes System stirbt. Im Marketing-Jargon der Bahn klingt es so:

Die Deutsche Bahn hat den Anspruch, ihre Produkte stets an den aktuellen Kunden- und Marktanforderungen auszurichten. Unsere Marktforschung hat ergeben, dass Fahrgäste im Nahverkehr eine „Alles-aus-einer-Hand“-App mit Informationen und zusätzlichen Services erwarten. Diese suchen sie vorrangig bei ihrem lokalen Verkehrsverbund/-unternehmen.

Um diesen Kunden- und Marktanforderungen besser gerecht zu werden, bietet die Deutsche Bahn den Verkehrsverbünden/-unternehmen an, die Funktionalitäten von Check-in/Check-out in ihre eigenen Apps zu integrieren.

Wie es hätte klappen können

Schauen wir doch mal zu den Nachbarn Niederlande. Dort hat man 2005 landesweit begonnen, eine einheitliche Chipkarte (ov-chipkaart) bei allen Verkehrsverbünden einzuführen. Seit 2012 ist die Einführung abgeschlossen. Egal, wo man in den Niederlanden in ein öffentliches Verkehrsmittel steigt: Karte beim Einsteigen an den Automaten halten und beim Aussteigen noch einmal. Schon hat man die Fahrt bezahlt – das klappt vom Metropolenzug bis zum letzten Landbus einwandfrei. Für Besucher, die sich keine Chipkarte zulegen wollen, gibt es Einzeltickets nach dem gleichen Prinzip.

An sich also die gleiche Idee, die hinter Touch & Travel steht – und die Niederländer zeigen, dass es funktionieren kann. Ein Paradebeispiel für gelungene Digitalisierung zu einer Zeit, als dieses Modewort noch nicht benutzt wurde.

Warum es nicht geklappt hat

Wenn Kunden ein System nicht annehmen, wird entweder das System gar nicht benötigt oder es ist in der Umsetzung nicht ausreichend gut, dass es massentauglich wird. Woran lag es nun bei Touch & Travel?

  • Startphase/Infrastruktur: Touch & Travel hatte zum Start große Hürden. Man hat komplett auf das Smartphone gesetzt. Am Anfang waren nur wenige Geräte in der Lage, das System zu nutzen. Nachdem man dann alle Geräte unterstützen konnte, hat man sich für eine Lokalisierung über den Netzbetreiber entschieden. Auch hier hat es wieder sehr lange gedauert, bis alle Netzprovider unterstützt wurden. Bis das System also für alle verfügbar war, ist die Anfangseuphorie schon längst verpufft gewesen. Eine einfache Chipkarte hätte viele Probleme deutlich reduzieren können.
  • Geringerer Kundennutzen als der Standard: Leider hat man es nicht geschafft, alle Verkehrsverbünde ins Boot zu holen. Der Kunde konnte das System also nicht flächendeckend nutzen und musste sich erst informieren, wo eine Nutzung möglich war. Die digitale Lösung hatte zwar Vorteile mit sich gebracht, aber den Umfang der bisherigen Standardlösung (Papier- und Onlineticket) nie erreicht.
    • So wurden beispielsweise Firmenrabatte nicht berücksichtigt.
    • Wollte man von Berlin nach Hannover fahren, so konnte man den Nahverkehr in Berlin, nicht aber den in Hannover benutzen. Bei einem normalen Bahn-Ticket mit Bahnkarte gab es schon lange die City-Option, mit der man die öffentliche Verkehrsmittel problemlos nutzen konnte.
    • Die Nutzung war nur mit Volljährigkeit möglich.
    • Mitfahrer waren nicht möglich.
  • Komplexität: Die Anmeldung am System war nicht „einfach“ im Sinne eines Kunden. Die Applikation alleine bot nicht alle Funktionen an, man musste für einige Funktionen den Browser am PC nutzen. Besuchern und Wenignutzern war das System damit kaum zugänglich.
  • Innovation: Das System wurde kaum weiterentwickelt und an neue Möglichkeiten der Smartphones angepasst. Bis zum Schluß war keine Bezahlung mit anderen Methoden als der Lastschrift möglich.

Es ist wirklich sehr schade, dass die öffentliche Hand es nicht geschafft hat, diese Idee weiterzuentwickeln und die einmalige Chance zu nutzen, in ganz Deutschland ein einheitliches System für die Bezahlung im öffentlichen Personennahverkehr zu etablieren. Gewöhnen wir uns also wieder an eine eigene App auf dem Smartphone von jedem Verkehrsverbund in Deutschland, den wir benutzen. Und natürlich jeweils eigene Zugangsdaten.

Social Business

Ist Social Business wirklich tot oder noch gar nicht am Leben?

Zum Jahresanfang 2016 konnte man lesen, dass Social Business tot sei, weil es bereits im Alltag der Unternehmen angekommen sei. Stimmt diese These oder sind viele Unternehmen vielleicht noch meilenweit von dieser Normalität weg?

Auch von einem der Top3-Anbieter für Social-Business-Software IBM konnte man diese Aussage hören. So titelte die Computerwoche in der Rubrik „IBM Experts“ mit „Ist Social Business am Ende?„. Basis für die These war, dass es sich um einen schwer verständlichen Kunstbegriff handelt, die inzwischen „normale“ Verhaltensweisen wie Teilen und Kommentieren beschreibt. Diese Fragestellungen sind demnach heute bereits Fragestellungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen.

Social Business lebt noch gar nicht

Ich möchte eine Gegenthese aufstellen: „Social Business“ lebt in vielen Unternehmen noch gar nicht. Weiter wachsende Dateiserver, nach wie vor die E-Mail als primäre Informationsquelle und eine Menge (oft unnötiger) Meetings bestimmen nach meiner Beobachtung immer noch den Alltag in vielen Unternehmen.

So hat gerade Adobe in einer aktuellen Studie den Fluch und Segen der E-Mail beschrieben. 3000 Büromitarbeiter wurden befragt und das Ergebnis zeigt deutlich auf: E-Mails werden immer noch falsch benutzt und hemmen die Produktivität massiv. „Jeder vierte deutsche Büroangestellte ärgert sich regelmäßig über E-Mails, weil ein persönliches Gespräch deutlich besser gewesen wäre. 17 Prozent sind ebenfalls genervt von Kollegen, die ständig „Allen Antworten“, obwohl der E-Mail-Inhalt gar nicht für alle bestimmt bzw. relevant ist. Auch den Vorgesetzten bei allem und jeden in Kopie zu setzen (15 Prozent), weitergeleitete Mails, die man längst erhalten hat (13 Prozent), und Kritik oder negatives Feedback via E-Mail (acht Prozent), kommen bei den Deutschen nicht allzu gut an.

Für eine Studie von Censuswide wurden 6045 Bürokräfte aus verschiedenen Branchen in neun Ländern Europas befragt, davon 1015 in Deutschland. Sie sollten selbst einschätzen, wie viel Zeit sie wegen Technikproblemen verlieren und warum. Der Spitzenreiter: 22 Minuten täglich werden verschwendet um Textdokumente oder Bilder zu suchen, die in einem unübersichtlichen Wust von Dateiordnern versteckt sind. Nachzulesen auf Spiegel Online.

Beide Studien stützen die These „Social Business lebt noch gar nicht“. Ob man es nun Social Business nennt oder einen anderen Begriff favorisiert – die Techniken des Zusammenarbeitens kommen nur sehr langsam in der internen IT der Unternehmen an.

Die richtige Software fehlt

Privat sieht es bei den meisten Büroangestellten deutlich anders aus. Dank der omnipräsenten Smartphones gehören soziale Tools wie beispielsweise WhatsApp, Facebook, SnapChat, Instagram zum normalen Alltag. E-Mail und lokale Dokumente auf dem eigenen Rechner spielen in der privaten Kommunikation eine immer weniger wichtige Rolle.

Es sind also nicht die Menschen, die einer neuen Art der Zusammenarbeit im Weg stehen, sondern die IT. Zwar integrieren immer mehr Softwareprodukte soziale Komponenten. Aber oft sind es nur kleine Inseln in der gesamten Unternehmens-IT. Was vielen Unternehmen fehlt, ist ein zentrales Tool, mit dem alle Mitarbeiter des Unternehmens kommunizieren und Informationen ablegen und finden können.

Ohne Tool kann kein Social Business wirklich funktionieren. Umgekehrt bedeutet es aber auch nicht, dass ein Tool automatisch die Lösung ist. Das Tool ist die eigentliche Basis. Auf dieser Basis müssen dann Prozesse aufgebaut werden und die Mitarbeiter an neue Verhaltensweisen in der Kommunikation langsam herangeführt werden.

Dazu fehlt nach wie vor ein Grundverständnis bei vielen Entscheidern. Auch wenn die Unproduktivität der bisherigen Tools erkannt wurde, ist die Bereitschaft zu einer so intensiven Änderung des Unternehmens ein hohe Hürde. Alleine der Einsatz einer Software wird nichts ändern, aber ohne eine Software wird es auch nicht klappen.

Social Business ist also noch lange nicht tot. Ganz im Gegenteil: alle Unternehmen, deren primäre IT noch auf E-Mail und Dateiserver basiert, müssen Social Business erst einmal zum Leben erwecken.

Vielleicht heißt es inzwischen nur anders. Aber ob es nun Arbeitsplatz 4.0 oder Social Business genannt wird – viele Unternehmen sind noch in Arbeitsweisen des Jahrtausendwechsels unterwegs.

Nebenbei: Die derzeit vieldiskutierte Digitalisierung wird nur einem Unternehmen gelingen, das sich auf einen neuen Weg der Zusammenarbeit gemacht hat und Social Business lebt.