Keine Digitalisierung: Sind die Mitarbeiter schuld?

Mangelndes Know-How der Mitarbeiter ist nach einer Umfrage des BDI und der Deutschen Bank bei 312 großen Familienunternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz das wichtigste Hemmnis für die Digitalisierung.

Digitalisierung ist wichtig, aber …

Immerhin rund 60 Prozent aller Befragten schätzen die Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Unternehmen als hoch oder sehr hoch ein. Aber nur 41 Prozent sieht sich bei der Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells als gut aufgestellt.

Eigentlich erschreckend, wenn man es umdreht: 40 Prozent dieser Unternehmen glauben, dass Digitalisierung für sie nicht wichtig ist. Ein weiterer Anteil von 20 Prozent ist da schon weiter, hält sich aber für nicht gut aufgestellt.

… es werden Schlussfolgerungen gezogen, …

Interessant – oder wenn man will auch beängstigend – sind die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden:

„Fast jedes dritte große Familienunternehmen sieht die Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur als Hürde für die eigene Digitalisierung (32 Prozent).“
Hier kann man noch am einfachsten zustimmen. Es wird die Kunden aber nicht interessieren warum ein Unternehmen die Digitalisierung verschlafen hat. Keiner bekommt einen Bonus, weil beispielsweise die Infrastruktur nicht passte. Man mag zwar auf die Politik schimpfen können. Trotzdem ist die Unternehmensführung dringend gefordert, alternative Lösungen zu finden. Warten auf die Telekom ist keine Option.
„Weitere kritische Punkte sind mangelnde oder unzureichende digitale Schnittstellen, beispielsweise für die Übertragung von Daten an Zulieferer (37 Prozent), Bedenken hinsichtlich der IT-Sicherheit (36 Prozent), sowie der notwendige Wandel in der Unternehmenskultur (35 Prozent).“
Auch hier sind offensichtlich die Hausaufgaben nicht gemacht worden. Gerade eine Unternehmenskultur wandelt sich nicht einfach so von selbst. Im Gegensatz zu Problemen bei Schnittstellen und der IT-Sicherheit, die man relativ schnell beheben kann. Wer jetzt erst über eine Kultur nachdenkt, darf sich auf einen langen Zeitraum einstellen. Die Zeichen der Zeit wurden eigentlich schon vor mehreren Jahren verschlafen.
„Die Unternehmen wollen ihre Investitionen in die Digitalisierung deshalb bis 2019 auf durchschnittlich etwa drei Prozent des Umsatzes erhöhen – gegenüber 2016 ein Anstieg von fast 40 Prozent.“
Bei einem Umsatz von 50 Mio. Euro sind 3 Prozent gerade mal 1.5 Mio. Euro. Eine nicht gerade hohe Investitionssumme um ein Geschäftsmodell zu digitalisieren. Alleine Personal, IT und Marketing werden deutlich mehr kosten. Wurde die Basis für die Digitalisierung im Unternehmen noch gar nicht geschaffen, wird sich die Summe noch einmal erhöhen. Auch eine Kulturveränderung kostet Geld. Ist diese bisher nicht erfolgt, hat man sowieso einen Investitionsstau.
„Als größtes Hemmnis für die Digitalisierung sehen die Unternehmen mangelndes Know-how der Mitarbeiter an (43 Prozent).“
Was als größtes Hemmnis angesehen wird, ist eigentlich auch der größte Klopfer in diesem Ergebnis. Wie soll ein Unternehmen denn die Digitalisierung starten, wenn es von knapp der Hälfte der Beschäftigten keine entsprechende Unterstützung erwarten kann?

… die das Problem bei dem Mitarbeiter sehen

Sicherlich ist das Know-How der Mitarbeiter bei diesem Wandlungsprozess der Kultur und der Digitalisierung extrem wichtig. Aber ein Punkt wird hier vollkommen außer Acht gelassen. Wie sieht es denn mit dem Know-How der Unternehmensführung bei der Digitalisierung aus?

Digitalisierung benötigt eine neue Kultur, Digitalisierung benötigt komplett neue Ideen für das Geschäftsmodell, vielleicht sogar ein komplett neues Geschäftsmodell. Einfach weitermachen wie bisher, die Prozesse mit besseren Schnittstellen zu versehen und bestehende Angeboten mit neuen Anwendungen „aufpeppen“ – das hat nichts mit Digitalisierung zu tun.

Ein neues Geschäftsmodell und eine neue Unternehmenskultur werden aber niemals von den Mitarbeitern angestoßen werden. Dies ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Mindestens muss sie den Freiraum und die Qualifikation bei den Mitarbeitern zu schaffen. Erst dann können sich aus dem Unternehmen heraus neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Sondern?

Für mich spiegelt die Umfrage wieder, dass die Unternehmensführung bei vielen Familienunternehmen offensichtlich nicht mehr zu den Herausforderungen der Digitalisierung passt. Es wird eine Investitionssumme festgelegt, mit der das Projekt „Digitalisierung“ umgesetzt wird. Dazu muss einfach in eine bessere IT investiert werden und die Mitarbeiter zu schulen. Dann wird das schon. Das wurde immer so gemacht.

Zunächst müsste dringend und schnell das Management seine Fähigkeiten und sein Verständnis im Bereich der Digitalisierung ausbilden. Erst dann kann es das Unternehmen auf einen neuen Weg bringen.

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern eine neue Evolutionsstufe eines Unternehmens. Dazu müssen sich alle im Unternehmen ändern – das Management als erstes.

Der Jo-Jo-Effekt bei der neuen Unternehmenskultur

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen. Doch nur wenigen gelingt es wirklich, dauerhaft eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. Warum ist es so schwer?

Die Frage ist zunächst relativ einfach und plakativ zu beantworten: die Führung muss es wollen, aktiv umsetzen und somit sich selbst radikal verändern. Sich zu verändern fällt aber Menschen grundsätzlich schwer – nicht nur im Privaten, sondern genauso im Firmenumfeld.

Wo stehen wir?

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt nach wie vor durch Arbeitsteilung und stetiger Prozessoptimierung geprägt. Dies wurde über Jahrzehnte optimiert und prägt das Führungsverhalten mit Mitteln wie Zielvereinbarungssystemen, Reportings, Prozessdokumentationen etc..

So lange die Fragestellungen in einem Unternehmen standardisierbar und die erwarteten Ergebnisse grundsätzlich gleich sind, dann kann so eine Vorgehensweise gut funktionieren. In vielen Prozessen ist es sogar notwendig, wenn es sich beispielsweise um sicherheitsrelevante Themen handelt.

In der zunehmenden Komplexität der Systeme und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (des Marktes) hilft eine Standardisierung aber nicht mehr weiter. Die Aufgabenstellungen sind deutlich komplexer und lassen sich nicht durch einfache Prozessvorgaben abbilden. Die Probleme lassen sich durch Kreativität, Erfahrung und Können lösen.

Die Herausforderung ist es somit, eine Kultur zu schaffen, die eine entsprechende Kreativität zulässt. Die traditionelle Führung setzt aber noch auf die Prinzipien der Zielvorgabe, Steuerung und Kontrolle. Es ist also eine vollkommene Veränderung des Führungsverständnisses nötig. Selbstverständlich beginnt dies zunächst bei der Unternehmensführung.

Was bedeutet dies konkret?

Es wird in Form von Vorschlägen und Ratschlägen geführt, nicht aber mit Anweisungen. Die Vorschläge können auch ohne disziplinarisch negative Auswirkungen abgelehnt werden.
Die Verantwortung für Vorgehensweisen und Ergebnisse liegt bei den Teams und nicht mehr bei der Führungskraft.
Die Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem die täglichen Probleme im Team gelöst werden können und wo sich das Team stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit optimieren kann.
Führung bedeutet, dass eine Mitarbeitergruppe bereit ist, zu folgen. Sie wird nicht mehr hierarchisch „verliehen“, sondern von den Geführten zugesprochen. Führung hat nichts mehr mit einer formellen Machtposition zu tun. Führungsverantwortung kann auch zwischen Teammitgliedern wechseln.

Das Fazit

Neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen ein vollkommen neues Führungsverständnis. Eine Veränderung kann nur von der Unternehmensführung angestoßen werden. Dazu muss zum einen Bereitschaft existieren, zum zweiten aber auch ein Durchhaltevermögen.

Wir kennen dies alle von einer Diät. Ein guter Vorsatz existiert, die Veränderung wird über einen gewissen Zeitraum durchgehalten, ein Ergebnis ist sichtbar und nach kurzer Zeit hat man wieder das ursprüngliche Gewicht. Jo-Jo-Effekt nennt man das. Viel zielführender ist es, zwei entscheidende Veränderung in kleinen Schritten dauerhaft vorzunehmen – weniger essen und mehr bewegen.

Bei einer Kulturveränderung ist es genau das Gleiche. Am Anfang steht die Veränderungsbereitschaft mit dem Wissen, was dies bedeutet. Dann in kleinen und stetigen Schritten, die nicht so stark wehtun, sich langsam verändern. Nur dann haben die Führungskräfte auch eine Chance, Veränderungen aktiv zu begleiten und neue Zusammenarbeitsmodelle zu etablieren.

Digitalisierung und Gebührenerhöhungen: Kommunikation wie im letzten Jahrhundert

Die Banken haben derzeit keinen leichten Stand. Die Regulierung der letzten Jahre bringt erhöhte Kosten mit sich. Die niedrigen Zinsen lassen die Einnahmen schrumpfen. Und auch die sich spätestens seit der Markteinführung des ersten iPhone vor fast 10 Jahren aufdrängende Digitalisierung hat man quasi verschlafen.

Somit gehen die ersten Banken einen betriebswirtschaftlich fast logischen Weg: Kosten senken und Einnahmen erhöhen – wir erleben es gerade am Beispiel der Gebühren von Bargeldabhebungen am Geldausgabeautomaten für eigene Kunden – bisher ein Unding. Damit haben es die Sparkassen immerhin schon in die Bild-Zeitung, das Handelsblatt und die Wirtschaftswoche geschafft.

Man kann zu diesem Thema eine geteilte Meinung haben. Die Banken und Sparkassen haben in den letzten Jahrzehnten dem Kunden beigebracht, dass Selbstbedienung eine kostenfreie Leistung ist. Es erfolgte eine Quersubventionierung durch Provisions- und Zinseinnahmen. Leider wurde das nicht klar kommuniziert. Es klappte ja auch alles und man musste mit den Direktbanken mithalten.

Nun hat sich die Situation geändert und man ist nicht mehr gewillt, diese Leistung kostenfrei abzugeben. So weit, so nachvollziehbar.

Nicht die Situation ist das Problem, sondern die Kommunikation

Schaut man sich aber die Vorgehensweise der Institute dabei an, gruselt es einem. Wie das Portal biallo.de berichtet, ist das Kommunikationsverhalten unterirdisch. Die Kunden werden nicht aktiv über die Gebührenänderungen informiert. Auf mehrfache Nachfragen per E-Mail wird gar nicht geantwortet.

Alles zusammen zeigt, wie stark die Institute doch noch in der Vergangenheit verhaftet sind. Soziale Netzwerke sind Standard in der Kommunikation und jede Meldung verbreitet sich in Windeseile und wird von den Nutzern diskutiert. Offene Kommunikation sollte heute in der DNA des Unternehmens nach innen und außen verankert sein.

Anstatt die neuen Gebühren und Minuszinsen den Kunden endlich offensiv zu erklären, wird gemauschelt. Die nötige offene Kommunikation wird vermieden. Eine klare Darstellung der Situation bleibt aus. Wenn eine Erklärung erfolgt, dann werden oft nur abgedroschene Phrasen bemüht.

Ich wage zu prognostizieren, dass die meisten Kunden bei einer klaren Kommunikation sogar durchaus Verständnis hätten. Auch andere Unternehmen lassen sich für ihre Leistungen bezahlen. Das verstehen die Kunden. Wie es funktioniert, kann man bei der GLS-Bank sehen.

Sicherlich auch nicht hilfreich dabei ist, dass der Präsident des Dachverbandes der Sparkassen, Georg Fahrenschon, letztes Jahr noch erklärt hat: „Abhebungen an unseren Geldautomaten sind für Sparkassenkunden kostenlos – und das wird auch so bleiben“. Diese Aussage ist schon sehr verwunderlich, da die Sparkassen eigenständig sind und somit auch ihre Gebühren selbst festlegen können.

Aber unsere aktuelle Bundeskanzlerin hat ja vor der Wahl auch versprochen, dass es mit ihr keine PKW-Maut geben wird. Auch ein Versprechen, was sie aufgrund der nötigen Koalitionen nicht beeinflussen konnte. Nebenbei, Herr Fahrenschon ist übrigens CSU-Politiker.

Auch wenn Wähler vielleicht leidensfähiger als Kunden sind, klare Zusagen zu machen, die man nicht in der Hand hat ist – vorsichtig gesagt – nicht wirklich schlau.

Banken und Sparkassen wären gut damit beraten, ihre Kommunikation der heutigen vernetzten und digitalisierten Welt anzupassen. Dazu muss man diese Welt aber verstehen. Digitalisierung hat nicht nur etwas mit Prozessen und Software zu tun, sondern auch mit Kommunikationswegen und -verhalten, liebe Banken und Sparkassen.

Neue Arbeitswelt: Welche Brücken müssen wir bauen?

Wie und welche Brücken bauen wir von der traditionellen zur neuen Arbeitswelt? Diese Fragestellung war Basis für die Diskussion beim Digital Workplace Meetup #BerlinDWM – eine sehr spannende und interessante Diskussion.

Auch wenn ich an dem Abend von niemandem eine echte Lösung zu dieser Fragestellung herausgehört habe – viele interessante Ansätze waren dabei und manchmal müssen Aussagen erst einmal sacken. Den für mich spannendsten Gedanken hat Lars Vollmer, Autor des viel beachteten Buches Zurück an die Arbeit in die Diskussion gebracht. Er plädierte für ein Gedankenmodell, in dem die Organisation vom Menschen gedanklich getrennt betrachtet wird, um es anschließend wieder zusammen zu führen. So habe ich ihn zumindest verstanden.

Was hat dieses Modell nun für Vorteile? Ich zumindest habe mit diesem Modell für mich besser verstanden, welche Brücke denn nun gebaut werden muss und wie diese vielleicht aussehen kann.

Die Organisation

Versteht man die Organisation als das Unternehmen, so ist sie unter anderem über folgende Eigenschaften definiert:

Sie entscheidet über den Eintritt und Austritt von Personen und definiert Bedingungen für die Mitgliedschaft. Die Personen müssen sich diesen Bedingungen unterwerfen.
Sie richtet ihre Entscheidungen nach einem Zweck aus. Dieser Zweck fokussiert auf wenige, wichtig erscheinende Aspekte.
Sie ist durch Hierarchien gekennzeichnet, die Über- und Unterordnungsverhältnisse der einzelnen Mitglieder festlegen.

Der Hauptzweck eines Unternehmens ist zunächst, wirtschaftlich zu überleben und am Markt zu bestehen. Dies hat sich seitdem es Unternehmen gibt, eigentlich nicht geändert und ist bis heute gültig (ja, es gibt Ausnahmen – die betrachte ich hier aber nicht).

Die Märkte

Was sich hingegen massiv verändert hat, sind die Märkte. Der Internetzugang ist inzwischen für die Mehrheit der Menschen zu einer Selbstverständlichkeit geworden – und zwar quasi jederzeit und an jedem Ort. Technologische Grenzen werden täglich eingerissen oder verschoben und es entstehen Möglichkeiten, die sich vor Jahren nur wenige vorstellen konnten. Da diese technologischen Möglichkeiten (vermeintliche) Vereinfachungen und Transparenz mit sich bringen, werden sie von den Menschen angenommen und intensiv genutzt. Es entstehen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber.

Dass sich Märkte verändern ist allerdings auch nichts Neues. Auch dies konnte man immer wieder in der Vergangenheit beobachten – auch mit massiven Veränderungen und Umwälzungen.

Die Geschwindigkeit

Neu hingegen ist, dass sich diese Veränderungen in einer für den einzelnen Menschen nicht mehr nachvollziehbaren Geschwindigkeit zu vollziehen scheinen. Konnten Unternehmungen bisher immer mit reichlich Vorlauf auf die Veränderungen reagieren, reicht dieses Handlungsmuster inzwischen nicht mehr aus. Unternehmen benötigen viel schneller Innovationen und müssen diese erfolgreich am Markt platzieren, bevor andere den Kuchen aufgeteilt haben. Viele Unternehmenslenker sind damit vollkommen überfordert und es sind Lösungen notwendig.

Zwischenfazit

Der Zweck eines Unternehmens ist nach wie vor der Gleiche.
Die Veränderung von Märkten gab es schon immer, auch radikale Umwälzungen.
Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung hat sich extrem erhöht.
Um den Zweck des Unternehmens noch erfüllen zu können, müssen sich Unternehmen die Geschwindigkeit ihrer Veränderungen denen des Marktes anpassen.

Es lässt sich feststellen, dass Unternehmen zunächst kein direktes Interesse daran haben, Möglichkeiten für neue Arbeitsformen und -modelle zur Verfügung zu stellen. Dies können für Organisationen lediglich Werkzeuge für die zukünftige Erreichung des Unternehmenszwecks sein.

Der Mensch

Bei den Menschen ist die Beurteilung nicht so einfach. Schon deshalb, weil jedes Individuum seine persönliche Sichtweise auf sein gewünschtes Arbeitsumfeld hat. Auch wird den verschiedenen Generationen ein unterschiedlicher Anspruch an das Arbeitsumfeld nachgesagt. Als kleinste Teilmenge lässt sich wahrscheinlich definieren, dass die Arbeit zur Sicherung des Lebensunterhaltes dienen muss. Schon dieses Grundbedürfnis wird durch wegfallende Berufsbilder bald nicht mehr komplett befriedigt werden können. Auch wenn sicherlich neue Berufsbilder entstehen werden, so kann man die frei werdenden Kapazitäten nicht einfach neu einsetzen.

Darüber hinaus haben immer mehr Menschen viel höhere Ansprüche an die Arbeitswelt und ihren Arbeitsplatz. Hierarchien werden angezweifelt, selbständige Arbeit und Zielerreichung stehen im Vordergrund.

Man sollte sich vergegenwärtigen, dass schon innerhalb einer Organisation die unterschiedlichsten Menschen arbeiten und entsprechende unterschiedliche Ansprüche an ihren Arbeitsplatz haben.

Fazit

Führt man jetzt die Organisation und den Menschen gedanklich wieder zusammen, ergibt sich zwangsläufig, dass es „die eine Brücke“ zwischen alter und neuer Arbeitswelt nicht geben kann. Vielmehr gilt es, Brücken (bewusst nicht: eine Brücke) zwischen den Menschen und der Organisation zu bauen. Diese Summe der Brücken zeigt die Wege in eine neue Arbeitswelten auf.

Denn sehr wahrscheinlich wird es nicht „die eine neue Arbeitswelt“ geben, sondern ganz viele neue Arbeitswelten. Wir neigen immer dazu, „schwarz“ oder „weiß“ als einzig richtige Lösung anzunehmen. Dies zeigte sich für mich auch in der Diskussion bei obiger Veranstaltung. Es wurde teilweise sehr zwischen klassischen und neuen Arbeitsmodellen polarisiert – auch im Sinne von gut/schlecht bzw. erfolgreich/chancenlos.

Stattdessen ist „grau“ die Lösung. Auch klassische Organisationsformen haben ihre Berechtigung. Zum einen gibt es Menschen, die diese Sicherheit und Klarheit einfach benötigen. Zum anderen gibt es Prozesse im Unternehmen, die möglichst effizient und zuverlässig abgearbeitet werden müssen. Vieles wird nach und nach sicherlich von Maschinen übernommen werden, uns aber noch Jahre begleiten. Auf der anderen Seite können die Organisationen ihren Zweck nicht mehr dauerhaft erfüllen, wenn sie am Markt nicht mithalten. Dazu benötigen sie neue Arbeitswelten, die Innovationen möglich machen. Auch hier werden sich Menschen finden, die mit dieser Arbeitsweise gut zurechtkommen werden – ja, diese sogar aktiv einfordern. Somit kann es nicht „den einen“ richtigen Weg geben.

Bevor der Weg aber beschritten wird, gilt für jede Organisation,

dass sie ihren (zukünftigen) Markt genau kennen muss,
auf die schnellen Veränderungen reagieren will,
innovativ neue Wege finden kann,
diese konsequent beschreitet und
dabei erfolgreich weiter am Markt besteht und ihn prägt.

Auch wenn diese Punkte selbstverständlich klingen. Schon bei Punkt 1 scheitern heute viele Unternehmen – das wollen sie nur oft genug nicht wahrhaben.

Will eine Organisation diesen Weg dann gehen (per Definition muss sie das, um ihren Zweck zu erfüllen), dann benötigt sie dafür Menschen. Sie muss für jeden Einzelnen die passenden Voraussetzungen schaffen, damit er/sie die Erreichung des Unternehmenszwecks möglichst gut unterstützt. „Die eine“ Umgebung für alle Mitarbeiter wie in der Vergangenheit wird nicht mehr funktionieren. Und genau das macht es so schwer, für die Unternehmen. Faktisch ist für jeden Mitarbeiter eine eigene Brücke zu bauen.

Dazu muss das Unternehmen aber wissen, wohin die Brücke gebaut werden soll. Stattdessen beobachtet man derzeit oft folgendes Phänomen: es wird ein modernes Arbeitsumfeld geschaffen. Man orientiert sich dabei an Startups und glaubt, damit die Probleme gelöst zu haben. Das wird nicht klappen – die Vorgehensweise ist genau umzudrehen. Das Ziel muss bekannt sein, dann kann ich die dazu passenden Werkzeuge (Arbeitsumgebung, Arbeitsweisen etc.) schaffen – und das individuell auf den Menschen zugeschnitten um seine persönliche Bestleistung für das Unternehmen zu fördern.

Damit unterscheidet sich die Vorgehensweise übrigens auch wieder überhaupt nicht von den bisher gültigen Regeln. Ohne eine klare Strategie und eine Sachkenntnis vom Markt, kann man einfach kein Unternehmen erfolgreich steuern. Verändert hat sich nur, dass man sich heute von allen Mitarbeitern helfen lassen muss – wenn man nur kann und möchte.

CreditPlus: Digitalisierung geht auch ohne Startup

Digitalisierung im Bankenumfeld wird immer als Domäne der Startups dargestellt. Das dem bei Weitem nicht so ist, zeigt das Beispiel der CreditPlus Bank AG.

„Papierlos und mobil einen Kredit beantragen – das ist mit der neuen App „CreditPlus4Now“© möglich“. So beschreibt es die Bank selbst und zeigt, wie Kredite bis 5000 Euro in 15 Minuten in einem papierlosen Prozess abgewickelt werden können:

Insbesondere die „digitale Signatur“ und der „digitale Kontoblick“ sind bei Banking-Apps bisher einzigartig, so die CreditPlus Bank. Auch die „Identifikation per Video-Chat“ ist noch längst nicht Standard in der Bankbranche.

Bei dem „digitalen Kontoblick“ gibt der Kunde den elektronischen Blick auf sein bestehendes Girokonto durch die Eingabe seiner privaten Daten frei. Somit kann die Bank beispielsweise Nettoeinkommen, Miete, wiederkehrende Ausgaben wie Tanken, die auf ein Auto rückschließen lassen, digital erfassen und in die Kreditoption einkalkulieren. So müssen bestenfalls beim Kreditantrag von 36 Pflichtfeldern nur noch 14 eingegeben werden. Der Antrag ist schneller ausgefüllt und der Kunde muss keine Nachweise in Papierform mehr beibringen. Bei positiver Bewertung nun noch schnell die Identifikation per Video-Chat und die rechtsgültige digitale Unterschrift – und schon kann der Kredit ausbezahlt werden.

„So innovativ wie Fintechs, aber mit dem vollen Service und der Qualität der CreditPlus Bank“, sagt der Vorstandsvorsitzende Jan W. Wagner. „Für die CreditPlus Bank ist die Entwicklung der Kredit-App auch Ausdruck eines kulturellen Wandels hin zum digitalen Unternehmen“, so Wagner bei einem Interview mit dem IT-Finanzmagazin. Nebenbei: die Entwicklung hat 12 Monate in Anspruch genommen.

Das man es damit Ernst meint, kann man bereits am Außenauftritt erkennen. Die konsequente Nutzung der sozialen Netzwerke und ein für die Kunden durchaus interessant gemachter Blog zeigen die Kultur. Das Verständnis für die Digitalisierung, produktiver Ideenfindungsprozess und eben diese neue Kultur benötigen Banken zur Umsetzung innovativer Beispiele.

Technische Basis war die bereits vor Jahren in Angriff genommene Modernisierung des Kernbankverfahrens. Damit war die Möglichkeit gegeben, ohne tiefgreifende Änderungen im Verfahren die App umsetzen zu können. API-Banking eben…;-)

Digitalisierung bedingt eine neue Kultur

Unternehmen, die sich derzeit nicht mit Digitalisierung beschäftigen, sind eigentlich gar nicht mehr überlebensfähig – so oder so ähnlich lautet das Fazit vieler, die gerade diese „Sau durchs Dorf treiben“.

„Digitalisierung“ ist das denkbar schlechteste Modewort um die Veränderungen der Unternehmen und ihrer Dienstleistungen zu beschreiben. Denn digitalisiert wird schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten.

Bisher stand bei der „Digitalisierung“ hauptsächlich die Unternehmensproduktivität im Vordergrund. Prozesse mussten schneller und kostengünstiger werden. Dem Kunden wurde lange und mühsam beigebracht, dass er Vorteile hat, wenn er sich selbst versorgt. Passte der Kunde nicht zum vorgedachten Prozess des Unternehmens, dann war er oft in der Hotline-Wüste verloren. Viele Unternehmen verstanden und verstehen dies auch heute noch unter Service. Doch die Erwartungen der Kunden haben sich massiv verändert und müssen bedient werden. Oder noch genauer: die Erwartungen der Kunden waren schon immer da, inzwischen werden sie nur von neuen Mitspielern am Markt scheinbar mühelos bedient.

Die aktuelle Technologie stellt nun Möglichkeiten zur Verfügung, dem Kunden echten Service zu bieten. Prozesse werden an seinen Bedürfnissen ausgerichtet und mit einer unheimlich schnellen Taktung an den Markt gebracht. Bisherige Geschäftsmodelle werden dabei von branchenfremden Anbietern komplett auf den Kopf gestellt.

Derzeit beschränken sich viele Unternehmen auf das Zuschauen. Verwundert stehen die Kapitäne der Unternehmen da und können diese Veränderungen nicht richtig einordnen. Dabei haben Sie aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrungen im Hinterkopf und in der DNA, wie schwer es ist, den Tanker auf einen neuen Weg zu bringen. Selbst wenn sie umsteuern wollten, wissen sie gar nicht genau, welcher Kurs denn der Richtige wäre. Also stecken sie den Kopf in den Sand – es wird hoffentlich ein vorübergehendes Phänomen sein. Kann man so machen, sollte man aber nicht.

Die bestehenden Offiziere auf dem Tanker müssen verstehen, dass sie alleine mit der Situation überfordert sind. Es bedarf der Kraft der ganzen Mannschaft und der Kunden, sich weiterhin im aufziehenden Sturm der Konkurrenz zu behaupten.

Dazu gehört auch, zugeben zu können, dass man mit der aktuellen Situation sogar überfordert ist oder sie alleine nicht umsetzen kann. Die Angst der Führungsebene vor einem Scheitern, einem Gesichtsverlust oder Fehlentscheidungen verhindert dann oft den Wandel des Unternehmens.

Schafft es ein Unternehmen aber, seine Mitarbeiter aktiv in die Weiterentwicklung einzubinden und damit Mitarbeitern und Führungskräften ein neues Selbstverständnis zu geben, dann sind die Voraussetzungen für die „Digitalisierung“ geschaffen. Die Führungsspitze wird offen sein, sich den Herausforderungen zu stellen und den Wandel zu gestalten. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden sie eine Vision entwickeln und diese Schritt für Schritt umsetzen – mit der Toleranz, dabei auch Fehler machen zu dürfen.

Genau hier müssen die Führungskräfte ansetzen. Dies kann nicht „von unten“ passieren. Der kulturellen Wandel des Unternehmens muss eingeleitet werden, um am Markt mithalten zu können – ja, um den Markt in Kürze überhaupt noch zu verstehen. Denn auch die Startups haben die gleichen Probleme wie etablierte Unternehmen, wenn sie erst einmal größer werden und Geld verdienen müssen. Der einzige Unterschied ist, dass sie von Anfang an mit einer neuen Kultur starten, die Innnovation und Ideen fördert und fordert und motivierte Mitarbeiter mit Eigenverantwortung hervorbringt.

Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

TopDown
Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die „schwierigen Fälle“ intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
Transparentes Unternehmen
Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
Freiheiten zulassen
Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
Generationen übergreifendes Lernen
Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die „Lehrer“ im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger „Druck“ ist nötig.

Generation Y: Die führen nicht effizient?

Bei ZEIT ONLINE erschien vor einigen Tagen der Artikel „Generation Y: Die führen nicht effizient„. Dort stellt Philipp Riehm, Professor für Medienmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, die Behauptung auf, dass die Generation Y hauptsächlich über Mail und Chat kommuniziert – das mache Prozesse langsam. Bereits in Führungspositionen angekommene Mitglieder dieser Generation sollen zwar effektiv, aber nicht unbedingt effizient führen. Das heisst, sie setzen mehr Ressourcen ein als nötig um ein Ziel zu erreichen. Woher er diese Erkenntnis hat, bleibt er im Interview leider schuldig.

Ich glaube, hier wird mal wieder die typische Fremdbeurteilung einer ganzen Generation versucht und über einen Kamm geschert. Es gibt in jeder Generation (sofern es überhaupt solche starren Grenzen im Berufsleben gibt) Menschen unterschiedlicher Couleur. Ich bezweifle diese These. Aus der Perspektive einer älteren Generation fällt es daher ungeheuer schwer bzw. ist unmöglich „die“ Generation Y komplett zu beurteilen. Selbst einem Mitglied der Generation Y wird es schwer fallen, eine allgemeingültige Beurteilung abzugeben.

„Die“ Generation Y ist mit einer komplett neuen Technik aufgewachsen, die der älteren Generation nicht zur Verfügung stand. Wie es mit allen Sachen ist, die man von klein auf lernt: es fällt einem leichter, damit umzugehen. Und nicht nur fällt der Umgang, auch der Nutzen, die Möglichkeiten und auch die Einschränkungen lassen sich viel besser beurteilen.

Nach meinen Beobachtungen sind sich die Mitglieder der Generation Y der Vorteile und Nachteile dieser Technologien durchaus bewusst. Sie setzen sie – ganz im Gegenteil zu vielen Älteren – vollkommen selbstverständlich und sinnvoll ein. Ist ein Angebot nicht sinnvoll, wird es nicht mehr genutzt. Mag es nagativ gesehen als unstet bezeichnet werden, man kann dies auch genauso positiv als schnelle Adaption an veränderte Gegebenheiten sehen. Was passiert, wenn ein Unternehmen diese Fähigkeit nicht besitzt, kann jeder beurteilen, der „früher“ auf Nokia-Handys geschwört hat.

Das die persönliche Kommunikation bei der Nutzung der neuen Möglichkeiten zu kurz kommt, kann ich bisher nicht bestätigen. Ganz im Gegenteil: Elektronische Abstimmungen sind vom Zeitablauf vielleicht – wie im Interview beschrieben – manchmal zeitlich etwas länger. Oft sind sie aber unterm Strich viel effizienter, denn eine Generation Y ist durchaus dazu auch bereit, die Einschränkungen der älteren Generation bezüglich Arbeitszeit und Ort zu sprengen und quasi von überall und zu jederzeit zwischendurch etwas zu klären und voranzubringen. Alte Arbeitszeiten, in denen nur 5 Tage von 8 bis 16 Uhr Aufgaben erledigt wurden, sind lange überholt. Und ob ein Meeting immer effizienter ist, wage ich auch zu bezweifeln. Schwarz und weiß gibt es hier nicht, es kommt auf den richtigen Mix der genutzten Medien und persönlichen Kontakte an.

Womit Herr Riehm dann aber durchaus Recht hat, ist der Hinweis auf die nicht vorhandenen Strukturen und Kulturen der Unternehmen für diese nachwachsenden Generation. Gerade die vorhandenen Strukturen sind es, die eine nachrückende Generation in ein ungewolltes Korsett zwingen. Aber die nachfolgenden Generationen werden die Unternehmen erfolgreich verändern, so wie es die Generationen davor zu ihrer Zeit auch gemacht haben – nur eben anders als „früher“.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.

gebhardt.it

Digitalisierung in der (Finanz-)wirtschaft

Unternehmenskultur