Die Einführung von Social Software: Kenne Deinen Feind!

…oder auch wie man erfolgreich Social Networking im Unternehmen torpediert – diesen wunderbar gemachten Vortrag von Alexander Kluge habe ich mir letzte Woche auf der Social Connections VII anhören können.

Erfrischend dabei war, dass es nicht – wie sonst üblich – um die inzwischen für die im Thema stehenden Personen bereits langweilige Formel “wie, wo, was und vor allem warum” ging, sondern in den Folien auf ironische Weise die kritischen Nicht-Erfolgsfaktoren eines Social-Projektes aufgezeigt wurden. Dies ging vom bekannten organisatorischen Hinweis “Let IT run the project” über technologische Tipps wie “Define maximum number of features and tools in your ESN. Your users need options!” bis hin zu kulturellen Aussagen wie “Image Video with CEO talking about openness. But let Corporate Com blog in the name of the CEO”.

Die amüsierte Reaktion des Publikums zeigte deutlich, dass er damit einen Nerv getroffen hatte und wahrscheinlich der ein oder andere durchaus bereits entsprechende negative Erfahrungen machen durfte.

Anders gesagt: vermeiden Sie alle in den Folien genannten Punkte und schon flutscht das Projekt.

Und hier der Foliensatz:

Die Firmenkultur ist die DNA des Unternehmens

“Sie ist die DNA einer Firma: Eine Unternehmenskultur bindet die Mitarbeiter und schafft Identifikation, sagt Headhunterin Linda Becker. Verordnet werden kann sie nicht.” – so zitiert Zeit Online die Gesellschafterin und Partnerin bei der Top Executive Beratung Labbé & Ciein München.

Ein sehr schöner Artikel, der das Thema Kultur in Unternehmen auf den Punkt bringt und aufzeigt, wie komplex ein kultureller Wandel ist.

Dies noch einmal als Erinnerung an alle Unternehmen, die eine Social Software einführen wollen um die Kultur zu ändern. Man kann es nicht oft genug sagen: die erfolgreiche Einführung einer Social Software bedarf einer Kulturänderung – die Kultur wird nicht durch die Einführung der Software geändert.

Generation Y. Why?

Auf heute.de erschien heute der Beitrag “Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre“. Er fasst sehr schön zusammen, wie die neue Generation der Arbeitnehmer tickt und man kann beim Lesen schnell feststellen, dass die klassischen Arbeitsweisen und Prozesse in den Unternehmen nicht mehr greifen.

Beschrieben wird die Generation Y so: “Abschied von Hierarchien, Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten, Teamwork, flexible Arbeitszeiten, Mitarbeiterbeteiligung und die konstante Suche nach Antworten auf die Frage ‘Why?’, ‘Warum so und nicht anders?’.

Abschied von Hierarchien? Die meisten Unternehmen sind darauf nicht vorbereitet.

Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten? Will jeder gerne machen, aber wenn es darauf ankommt, Abläufe flexibel anhand von Projektergebnissen zu verändern, steht wieder die Hierarchie im Weg.

Flexible Arbeitszeiten? Auch hier ist man oft weniger flexibel, als man das glaubt. Es ist nicht gemeint, dass es eine Kernarbeitszeit gibt und der Mitarbeiter dann mal eine halbe Stunde später kommen darf. Flexibel bedeutet für eine Generation Y je nach den eigenen Bedürfnissen arbeiten zu können. Vormittags arbeiten wenn das Kind in der Schule ist, Nachmittags frei und abends wieder etwas arbeiten wenn das Kind im Bett ist. Wie flexibel sind die Unternehmen hier tatsächlich?

Mitarbeiterbeteiligung? Hier ist nicht gemeint, eine Möglichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen anzubieten. Veränderungen sollen von unten entstehen und nicht mehr durch die Hierarchie (hier ist sie wieder) entschieden werden.

Why? Auch hier zeigen sich viele Unternehmen natürlich offen. Wenn aber ein “normaler” Arbeitnehmer andauern das “Why?” in den Raum stellt, dann ist die Realität plötzlich ganz schnell eine andere.

Unterm Strich sind wir wieder bei dem Lieblingsthema des Social Business, der Änderung der Kultur. Und es fügt sich alles ineinander: die Unternehmen brauchen eine (neue) Kultur des Miteinander – und eine gut eingeführte Social Software kann diese kulturelle Änderung positiv unterstützen. Umgekehrt funktioniert es aber leider nicht.

Social Business: Transparenz und Glaubwürdigkeit

Die Einführung einer Social Software schafft Transparenz im Unternehmen. Dies zeigt sich an dem kleinen Beispiel des Projektberichts.

Transparenz schafft Glaubwürdigkeit. Umgekehrt bedeutet dies aber auch, dass der Rückwärtsgang nicht existiert. Hat man erst einmal den Weg zu einem transparenten Unternehmen mit einer entsprechenden Kultur begonnen, so gibt es kein Zurück mehr. Haben sich die Menschen in einem Land erst einmal Freiheit und Demokratie erkämpft, so werden sie diese Errungenschaft nicht wieder hergeben wollen. In einem Unternehmen ist dies nicht anders.

Ein transparentes Unternehmen braucht klare Strukturen – in einer Demokratie nennt man dies Gesetze. Der Mitarbeiter muss genau wissen, welche Verhaltensweisen gewollt, welche geduldet und welche geahndet werden. Und diese Regeln müssen für alle gelten. Keine Wissensmonopole, keine Sonderrechte zur Transparenz, keine Besserwissenden.

Das Unternehmen 2.0 – Teil 2

Umdenken bei den Prozessen

Ein Engagement in den sozialen Netzwerken wird dem Marketing alleine nicht gelingen. Bereits im Vorfeld muss geklärt sein, wie die dazu gehörigen Prozesse aussehen sollen und wer die Prozessbeteiligten sind. Dies ist keine Marketing­aufgabe, sondern bei der Unternehmens­organisation ange­siedelt.

Was ist damit gemeint?

Stellen wir uns vor, dass Marketing stellt bei Facebook eine Information zu einem bestimmten Produkt ein. Kurze Zeit danach wird ein kritischer Beitrag eines „Followers“, also eines Benutzers der den Beiträgen  des Unternehmens folgt, eingestellt. Dieser Eintrag beinhaltet Aussagen, die nur von Fachleuten zu dem Produkt beantwortet werde können – nicht aber vom Marketing.

Im Vorfeld müssen u.a. diese Fragestellungen bereits beantwortet sein:

  • Wie reagiert das Unternehmen grundsätzlich auf Kritik?
  • Wer beantwortet den Beitrag?
  • Wer ist im Unternehmen verantwortlich dafür, die fachlich korrekte Antwort zu formulieren?
  • Wie wird sichergestellt, dass der Benutzer dem Medium entsprechend kurzfristig seine Antwort erhält?
  • Wie wird sichergestellt, dass das Unternehmen die Beiträge später positiv für sich verwenden kann?

Das Unternehmen steht also vor der Herausforderung individuell auf den Beitrag zu antworten – es sind keine Textbausteine möglich. Die Antwort muss die Kritik aufnehmen und fachlich korrekt beantworten – es ist also sicherzustellen, dass jederzeit zu allen Produkten fachlich kompetente Ansprechpartner im Unternehmen kurzfristig zur Verfügung stehen. Die Antwort muss zeitnah erfolgen – klassische Prozesse wie die Anfrage per E-Mail, die stundenlang in einer Mailbox schlummern kann, werden also nicht funktionieren. Und zu guter Letzt soll das Unternehmen einen Nutzen aus der Rückmeldung der Benutzer ziehen – es muss also eine Auswertung der Rückmeldungen geben.

Sind diese Prozesse nicht definiert, so wird das Unternehmen schon beim Start seine Social-Media-Engagement Fehlschläge hinnehmen müssen. Die Benutzer erwarten, dass ihre Beiträge ernst genommen werden. Dazu gehört eine offene und dem Medium in angemessener Zeit geführte Kommu­nikation. Ohne vorab definierte Prozesse wird das Unternehmen an dieser Herausforderung scheitern.

Umdenken beim Management

Bevor ein Unternehmen sich in einem sozialen Netzwerk aktiv präsentiert, muss das Management dazu die Voraussetzungen schaffen.

Die Mitarbeiter müssen die zeitlichen Freiräume bekommen, sich mit den oben dargestellten Prozessen auseinander zu setzen. Dem Management muss klar sein, dass ein Eintrag in einem sozialen Netzwerk unter Umständen im Stellenwert genauso hoch zu priorisieren ist, wie ein persönlich in den Geschäftsräumen an­wesen­der Kunde. Ein weiterer Kanal im Kundenkontakt wird geöffnet und muss individuell betrachtet werden.

Das Unternehmen muss auch eine Kultur und Spielregeln für die Mitarbeiter schaffen, die einen klaren und für den Mitarbeiter erkennbaren Spielraum für die Kommen­tierung von Einträgen vorgibt. Diese Spielregeln sind vom Management zu verabschieden und transparent für alle Ebenen durchzusetzen.

Im nächsten Teil: Umdenken bei den Mitarbeitern und Fazit