Arbeitswelt Brücken

Neue Arbeitswelt: Welche Brücken müssen wir bauen?

Wie und welche Brücken bauen wir von der traditionellen zur neuen Arbeitswelt? Diese Fragestellung war Basis für die Diskussion beim Digital Workplace Meetup #BerlinDWM – eine sehr spannende und interessante Diskussion.

Auch wenn ich an dem Abend von niemandem eine echte Lösung zu dieser Fragestellung herausgehört habe – viele interessante Ansätze waren dabei und manchmal müssen Aussagen erst einmal sacken. Den für mich spannendsten Gedanken hat Lars Vollmer, Autor des viel beachteten Buches Zurück an die Arbeit in die Diskussion gebracht. Er plädierte für ein Gedankenmodell, in dem die Organisation vom Menschen gedanklich getrennt betrachtet wird, um es anschließend wieder zusammen zu führen. So habe ich ihn zumindest verstanden.

Was hat dieses Modell nun für Vorteile? Ich zumindest habe mit diesem Modell für mich besser verstanden, welche Brücke denn nun gebaut werden muss und wie diese vielleicht aussehen kann.

Die Organisation

Versteht man die Organisation als das Unternehmen, so ist sie unter anderem über folgende Eigenschaften definiert:

  • Sie entscheidet über den Eintritt und Austritt von Personen und definiert Bedingungen für die Mitgliedschaft. Die Personen müssen sich diesen Bedingungen unterwerfen.
  • Sie richtet ihre Entscheidungen nach einem Zweck aus. Dieser Zweck fokussiert auf wenige, wichtig erscheinende Aspekte.
  • Sie ist durch Hierarchien gekennzeichnet, die Über- und Unterordnungsverhältnisse der einzelnen Mitglieder festlegen.

Der Hauptzweck eines Unternehmens ist zunächst, wirtschaftlich zu überleben und am Markt zu bestehen. Dies hat sich seitdem es Unternehmen gibt, eigentlich nicht geändert und ist bis heute gültig (ja, es gibt Ausnahmen – die betrachte ich hier aber nicht).

Die Märkte

Was sich hingegen massiv verändert hat, sind die Märkte. Der Internetzugang ist inzwischen für die Mehrheit der Menschen zu einer Selbstverständlichkeit geworden – und zwar quasi jederzeit und an jedem Ort. Technologische Grenzen werden täglich eingerissen oder verschoben und es entstehen Möglichkeiten, die sich vor Jahren nur wenige vorstellen konnten. Da diese technologischen Möglichkeiten (vermeintliche) Vereinfachungen und Transparenz mit sich bringen, werden sie von den Menschen angenommen und intensiv genutzt. Es entstehen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber.

Dass sich Märkte verändern ist allerdings auch nichts Neues. Auch dies konnte man immer wieder in der Vergangenheit beobachten – auch mit massiven Veränderungen und Umwälzungen.

Die Geschwindigkeit

Neu hingegen ist, dass sich diese Veränderungen in einer für den einzelnen Menschen nicht mehr nachvollziehbaren Geschwindigkeit zu vollziehen scheinen. Konnten Unternehmungen bisher immer mit reichlich Vorlauf auf die Veränderungen reagieren, reicht dieses Handlungsmuster inzwischen nicht mehr aus. Unternehmen benötigen viel schneller Innovationen und müssen diese erfolgreich am Markt platzieren, bevor andere den Kuchen aufgeteilt haben. Viele Unternehmenslenker sind damit vollkommen überfordert und es sind Lösungen notwendig.

Zwischenfazit

  1. Der Zweck eines Unternehmens ist nach wie vor der Gleiche.
  2. Die Veränderung von Märkten gab es schon immer, auch radikale Umwälzungen.
  3. Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung hat sich extrem erhöht.
  4. Um den Zweck des Unternehmens noch erfüllen zu können, müssen sich Unternehmen die Geschwindigkeit ihrer Veränderungen denen des Marktes anpassen.

Es lässt sich feststellen, dass Unternehmen zunächst kein direktes Interesse daran haben, Möglichkeiten für neue Arbeitsformen und -modelle zur Verfügung zu stellen. Dies können für Organisationen lediglich Werkzeuge für die zukünftige Erreichung des Unternehmenszwecks sein.

Der Mensch

Bei den Menschen ist die Beurteilung nicht so einfach. Schon deshalb, weil jedes Individuum seine persönliche Sichtweise auf sein gewünschtes Arbeitsumfeld hat. Auch wird den verschiedenen Generationen ein unterschiedlicher Anspruch an das Arbeitsumfeld nachgesagt. Als kleinste Teilmenge lässt sich wahrscheinlich definieren, dass die Arbeit zur Sicherung des Lebensunterhaltes dienen muss. Schon dieses Grundbedürfnis wird durch wegfallende Berufsbilder bald nicht mehr komplett befriedigt werden können. Auch wenn sicherlich neue Berufsbilder entstehen werden, so kann man die frei werdenden Kapazitäten nicht einfach neu einsetzen.

Darüber hinaus haben immer mehr Menschen viel höhere Ansprüche an die Arbeitswelt und ihren Arbeitsplatz. Hierarchien werden angezweifelt, selbständige Arbeit und Zielerreichung stehen im Vordergrund.

Man sollte sich vergegenwärtigen, dass schon innerhalb einer Organisation die unterschiedlichsten Menschen arbeiten und entsprechende unterschiedliche Ansprüche an ihren Arbeitsplatz haben.

Fazit

Führt man jetzt die Organisation und den Menschen gedanklich wieder zusammen, ergibt sich zwangsläufig, dass es „die eine Brücke“ zwischen alter und neuer Arbeitswelt nicht geben kann. Vielmehr gilt es, Brücken (bewusst nicht: eine Brücke) zwischen den Menschen und der Organisation zu bauen. Diese Summe der Brücken zeigt die Wege in eine neue Arbeitswelten auf.

Denn sehr wahrscheinlich wird es nicht „die eine neue Arbeitswelt“ geben, sondern ganz viele neue Arbeitswelten. Wir neigen immer dazu, „schwarz“ oder „weiß“ als einzig richtige Lösung anzunehmen. Dies zeigte sich für mich auch in der Diskussion bei obiger Veranstaltung. Es wurde teilweise sehr zwischen klassischen und neuen Arbeitsmodellen polarisiert – auch im Sinne von gut/schlecht bzw. erfolgreich/chancenlos.

Stattdessen ist „grau“ die Lösung. Auch klassische Organisationsformen haben ihre Berechtigung. Zum einen gibt es Menschen, die diese Sicherheit und Klarheit einfach benötigen. Zum anderen gibt es Prozesse im Unternehmen, die möglichst effizient und zuverlässig abgearbeitet werden müssen. Vieles wird nach und nach sicherlich von Maschinen übernommen werden, uns aber noch Jahre begleiten. Auf der anderen Seite können die Organisationen ihren Zweck nicht mehr dauerhaft erfüllen, wenn sie am Markt nicht mithalten. Dazu benötigen sie neue Arbeitswelten, die Innovationen möglich machen. Auch hier werden sich Menschen finden, die mit dieser Arbeitsweise gut zurechtkommen werden – ja, diese sogar aktiv einfordern. Somit kann es nicht „den einen“ richtigen Weg geben.

Bevor der Weg aber beschritten wird, gilt für jede Organisation,

  1. dass sie ihren (zukünftigen) Markt genau kennen muss,
  2. auf die schnellen Veränderungen reagieren will,
  3. innovativ neue Wege finden kann,
  4. diese konsequent beschreitet und
  5. dabei erfolgreich weiter am Markt besteht und ihn prägt.

Auch wenn diese Punkte selbstverständlich klingen. Schon bei Punkt 1 scheitern heute viele Unternehmen – das wollen sie nur oft genug nicht wahrhaben.

Will eine Organisation diesen Weg dann gehen (per Definition muss sie das, um ihren Zweck zu erfüllen), dann benötigt sie dafür Menschen. Sie muss für jeden Einzelnen die passenden Voraussetzungen schaffen, damit er/sie die Erreichung des Unternehmenszwecks möglichst gut unterstützt. „Die eine“ Umgebung für alle Mitarbeiter wie in der Vergangenheit wird nicht mehr funktionieren. Und genau das macht es so schwer, für die Unternehmen. Faktisch ist für jeden Mitarbeiter eine eigene Brücke zu bauen.

Dazu muss das Unternehmen aber wissen, wohin die Brücke gebaut werden soll. Stattdessen beobachtet man derzeit oft folgendes Phänomen: es wird ein modernes Arbeitsumfeld geschaffen. Man orientiert sich dabei an Startups und glaubt, damit die Probleme gelöst zu haben. Das wird nicht klappen – die Vorgehensweise ist genau umzudrehen. Das Ziel muss bekannt sein, dann kann ich die dazu passenden Werkzeuge (Arbeitsumgebung, Arbeitsweisen etc.) schaffen – und das individuell auf den Menschen zugeschnitten um seine persönliche Bestleistung für das Unternehmen zu fördern.

Damit unterscheidet sich die Vorgehensweise übrigens auch wieder überhaupt nicht von den bisher gültigen Regeln. Ohne eine klare Strategie und eine Sachkenntnis vom Markt, kann man einfach kein Unternehmen erfolgreich steuern. Verändert hat sich nur, dass man sich heute von allen Mitarbeitern helfen lassen muss – wenn man nur kann und möchte.

Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

  1. TopDown
    Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die „schwierigen Fälle“ intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
  2. Transparentes Unternehmen
    Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
  3. Freiheiten zulassen
    Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
  4. Generationen übergreifendes Lernen
    Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die „Lehrer“ im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger „Druck“ ist nötig.

Die Weisheit der Vielen

Bild: Denise  / pixelio.de

Bild: Denise / pixelio.de

Ein immer wieder genanntes Argument für die Einführung von sozialen Netzwerken in Unternehmen ist die Tatsache, dass eine Gruppe schneller und besser zu Lösungen gelangt, als Einzelne dies zu tun vermögen. Beurteilungen, die von mehreren getroffen werden, sind im Ergebnis oft besser und zuverlässiger.

Dieses Phänomen wird auch mit der „Weisheit der Menge“, „Weisheit der Vielen“, „Intelligenz der Masse“ oder ähnlichen Darstellungen beschrieben.

Wer hat’s erfunden…?

Nein, nicht die Schweizer. Zurück geht dieser Sachverhalt auf den englischen Naturwissenschaftler Francis Galton. Wikipedia.de beschreibt sein Experiment wie folgt:

„1906 besuchte Galton die jährliche westenglische Nutztiermesse, bei der ein Ochsen-Gewicht-Schätz-Wettbewerb veranstaltet wurde. Für sechs Pence konnte jeder seine Schätzung abgeben. Insgesamt 787 Personen, sowohl Unbedarfte als auch einige Experten, nahmen teil und gaben einen Tipp ab.

Galton entschloss sich zu einem Experiment, um die Dummheit der Masse zu beweisen: Er wertete die fast 800 Schätzungen statistisch aus. Der Mittelwert aller Schätzungen (1207 Pfund) kam dem tatsächlichen Gewicht des Ochsen (1198 Pfund) erstaunlich nahe (Abweichung von 0,8 Prozent). Galtons Versuch, die Dummheit der Masse auf diese Art zu beweisen, war somit gescheitert. Er nannte seine Erkenntnis Vox populi (lat. „Stimme des Volkes“), in Anlehnung an das klassische Sprichwort „Vox populi, vox Dei“.“

Zufall oder eine Regel?

Dieses Ergebnis wurde inzwischen vielfach bewiesen. Populär ist es in der Sendung „Wer wird Millionär“ zu beobachten. Die Statistik sagt aus, dass die Antworten der Experten („Telefonjoker“) bisher zu 65% korrekt waren, die der Menge („Publikumsjoker“) aber zu 91%.

Die Menge macht’s

Es zeigt sich, dass die Regel nur greift, wenn eine Gruppe eine gewisse Mindestgröße hat. Bei kleinen Gruppen beeinflussen sich die Menschen gegenseitig mehr, was das Ergebnis verfälscht. Außerdem fallen falsche Antworten mit einem größeren Prozentsatz ins Gewicht. Je größer eine Gruppe ist, desto weniger spielen Hierarchien eine Rolle. Jeder muss für sich unabhängig entscheiden können.

Herdenverhalten vermeiden

Wichtig bei den Gruppen ist es, dass man Herdenverhalten vermeidet. Bei kleineren Gruppen passiert dies sehr schnell, aber auch bei größeren Gruppen kann sich schnell eine irrationale Meinung durchsetzen, indem die Masse einer falschen Einschätzung folgt. Gerade Hierarchien sind auch hier Störfaktoren. Alle Mitglieder der Gruppe müssen möglichst unabhängig voneinander zu ihrer Meinung kommen und diese unbeeinflusst äußern können.

Informationen zentral bündeln

Es versteht sich fast von selbst, sollte aber nicht unerwähnt bleiben. Natürlich müssen die Informationen der Gruppe eingesammelt werden. Die Gruppen können sich selbst bilden, organisieren und zu Ihrer Meinung kommen. Ohne eine zentrale Sammlung der Informationen aber werden keine Ergebnisse erzielt werden können.

Man muss auch wollen

Ebenfalls wird eine Gruppe nicht zu einem Ergebnis kommen, wenn die einzelnen Mitglieder nur an ihre eigenen Interessen denken. Jedes Gruppenmitglied sollte das gemeinsame Ziel vor Augen haben (z.B. dem Kandidaten in der Fernsehsendung weiter zu helfen). Kann das Ziel (Schätzung des Gewichts) auch über das Erreichen eines individuellen Ziels („Ich will gewinnen“) erreicht werden, muss es sich hier nicht um einen Widerspruch handeln. Die Menschen sind bereit, in den Gruppen zu kooperieren, wenn sie sich mittel- oder langfristig davon einen Vorteil versprechen.

Fazit für soziale Netzwerke

Die „Weisheit der Masse“ kann zu einem der Triebfedern für ein soziale Netzwerk in einem Unternehmen werden. Es sind allerdings die dargestellten Einschränkungen mit zu berücksichtigen. Werden beispielsweise Hierarchiegrenzen nicht kulturell außer Kraft gesetzt, wird sich die Masse an der Meinung der hierarchisch (vermeintlich) höher angesiedelten Mitglieder orientieren. Ist die Gruppe zu klein, werden die Ergebnisse ebenfalls hinter dem Machbaren zurückbleiben. Jeder Teilnehmer muss für sich einen Vorteil an der Teilnahme erkennen. Das „Belohnungssystem“ des Unternehmens muss somit eine aktive Mitarbeit in einem sozialen Netzwerk auch entsprechend unterstützen.

Social Media: Darstellung des Unternehmens

Eine IBM Studie zeigt auf, wie man im Social Media erfolgreich sein kann: 90% der „Überperformer“ richten den Fokus auf eine engere Bindung des Kunden an das Unternehmen.

Es geht also nicht mehr um eine Unternehmensdarstellung der Variante „wir sind die Besten“ – diese Art des Marketings stößt bei den Kunden eher auf Ablehnung. Vielmehr muss für den Kunden ein Mehrwert durch die Verfolgung der Ver­öffent­lichun­gen des Unternehmens entstehen.

So hat die Kaffeekette „Starbucks“ sehr erfolgreich für Kaffee­seminare in ihren Filialen über das soziale Netzwerk „Facebook“ eingeladen. Allein die Anzahl der Positiv-Wertungen und Kommentare lässt erahnen, wie positiv dies bei den Verfolgern angekommen ist.

Andere Unternehmen verlosen Eintrittskarten, machen auf besondere Termine aufmerksam, geben ihren Fans Gutscheine für den vergünstigten Einkauf von Waren – meist sind diese Vergünstigungen ausschließlich über das soziale Netzwerk verfügbar.

Der Grad zwischen Mehrwert und Überfrachtung ist allerdings sehr eng und es geht steil bergab. So hat die Fährgesellschaft über „Facebook“ im Februar darüber berichtet, wie ihre beiden Fährschiffe als Modelle zusammengebaut wurden. Die Frequenz der Postings wurde allerdings zu hoch umgesetzt, so dass für Benutzer teilweise negative Beiträge im Sinne einer Über­frach­tung gepostet haben.

Schnell schlagen zu viele Postings in den gegenteiligen Effekt um: die Verfolger stellen im sozialen Netzwerk ein, dass sie keine Informationen mehr von dem Anbieter lesen wollen. An solch einen inaktiven Verfolger wieder heranzukommen, ist extrem schwer. Er ignoriert ja bewusst alle Beiträge des Unter­nehmens. Dies zeigt, dass die Anzahl der Verfolger eines Angebotes alleine keine Aussagekraft hat. Vielmehr geht es auch bei diesem Medium um die im Marketing so wichtige Reichweite, also dem Wert der tatsächlich erreichten Benutzer.

Social Media Guidelines und Social Media Team

Wie setzen erfolgreiche Unternehmen soziale Netzwerke ein?

Im letzten Artikel wurde als erster Schritt mit der Beschäftigung von sozialen Netzwerken die Auseinandersetzung mit Social Media dargestellt. Auf der einen Seite darf sich kein Unternehmen heute mehr diesem Schritt verweigern und muss sich mit dem Thema auseinander setzen. Auf der anderen Seite bringt die Beschäftigung mit Social Media auch eine Kulturänderung in Gang, die das Unternehmen positiv im Inneren einsetzen kann und mit dem nächsten Schritt „Einführung von Social Business“ beginnen kann.

Doch schauen wir uns erst einmal an, was bei der Einführung von Social Media zu berücksichtigen ist.

Social Media Guidelines

Das Unternehmen sollte die Nutzung sozialer Netzwerke aktiv unterstützen und befürworten. In „Social Media Guidelines“ wird dem Mitarbeiter ein Leitfaden für die Nutzung sozialer Netzwerke an die Hand gegeben. Dort sollten diese Inhalte niedergeschrieben werden:

  • wie steht das Unternehmen zum Thema,
  • welche Regeln sollte der Mitarbeiter in sozialen Netzwerken grundsätzlich beachten,
  • wie soll sich der Mitarbeiter verhalten, wenn der Name des Unternehmens ins Spiel kommt,
  • was darf der Mitarbeiter in den Netzwerken machen, ohne gegen Richtlinien des betrieblichen Datenschutzes oder seinen Arbeitsvertrag zu verstoßen,
  • wie hat der Mitarbeiter sich zu verhalten, wenn er auf offiziellen Angeboten des Unternehmens tätig wird,
  • an wen kann er sich im Zweifelsfall innerhalb des Unternehmens wenden.

Dieser Leitfaden wird an alle Mitarbeiter im Unternehmen verteilt und regelmäßig aktualisiert.

 

Social Media Team

Es sollte im Unternehmen ein Team eingerichtet werden, das den Mitarbeitern als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Dieses Team kann auch – je nach Größe des Unternehmens – beobachten, wie das Unternehmen in öffentlichen sozialen Netzwerken erwähnt wird und entsprechend reagieren.

Das Team kennt die sozialen Netzwerke und kann den Mit­ar­bei­ter bei seinen Aktivitäten beraten. Ist eine schnelle Reaktion auf Beiträge im Netz nötig, kann entweder das Team diese Reaktion umsetzen oder hat die Möglichkeiten, die entsprechende Führungsebene zu aktivieren.

Das Team muss seine eigenen Prozesse aufbauen und immer wieder den aktuellen und sich schnell verändernden Gegeben­heiten anpassen. Gleichzeitig berät es das Management zu allen Themen und Neuerung und unterstützt die Mitarbeiter auch aktiv bei der Nutzung sozialer Software.

Auch das Team muss sich an klare, vorab festgelegte Regeln halten, denn jedes Handeln (und Nicht-Handeln) hat im sozialen Netzwerk auch entsprechende Folgen.

  • Es müssen klare Worst-Case-Szenarien vorhanden sein.
  • Sämtliche Beiträge und Kommentare müssen glaub­wür­dig sein.
  • Es dürfen keine Beleidigungen erfolgen, der Ton sollte immer neutral und unmissverständlich freundlich bleiben, persönliche Gefühle des Mitarbeiters gegenüber einem Kunden haben zurück zu stehen.

Es zeigt sich deutlich, dass das Anforderungsprofil der ein­ge­setzten Mitarbeiter eher aus den Bereichen Marketing und/oder Personal kommt, mit der eigentlichen IT aber wenig zu tun hat. Die Mitarbeiter müssen bereits soziale Netzwerke kennen und sich der Konsequenz Ihres Handelns (oder Nicht-Handelns) jederzeit bewusst sein.

Im nächsten Teil: Jeder darf mitmachen…

Wie setzen erfolgreiche Unternehmen soziale Netzwerke ein? – Teil 1

Soziale Netzwerke sind etwas wirklich Neues. Es handelt sich hier nicht nur um eine neue Software, die installiert, geschult und dann mehr oder minder erfolgreich genutzt wird.

Vielmehr verändert sich die Arbeitswelt massiv und verlangt von der Unternehmensorganisation, den Mitarbeitern und ins­be­sondere von der Unternehmensführung ein massives Umdenken und eine Umstellung der bisherigen Verhaltensmuster. Eine solche Veränderung wird sich nicht in wenigen Tagen, Wochen oder Monaten vollziehen lassen, sondern muss ein längerer Prozess sein. Dem­ent­sprechend kann hier viel richtig und falsch gemacht werden.

Kultur

Ohne einen Kulturwandel wird die Einführung eines firmeninternen Netzwerkes scheitern. Umgekehrt wird aber der Wandel der Kultur das Unternehmen öffnen und im wahrsten Sinne neue Horizonte öffnen. Die Software wird dabei – wie Software es eigentlich immer tun sollte – hilfreich unterstützen.

Social: Ein neuer Arbeitsplatz

Ein Büromitarbeiter, der in der Vergangenheit mit Papier und Schreibmaschine groß geworden ist, hat den Computer zunächst nicht verstanden. Er musste langsam an dieses neue Hilfsmittel herangeführt werden und dabei lernen, die Vorteile zu nutzen.

Wer dann den Computer verstanden hatte, hat nicht automatisch die E-Mail verstanden. Auch hier war ein behutsamer Umgang mit dem neuen Medium nötig.

Wer E-Mail verstanden hatte, konnte nicht automatisch das Internet für sich nutzbar machen.

So ist es auch bei den sozialen Netzwerken – auch wer das Internet selbstverständlich nutzt, wird nicht automatisch mit sozialen Netzwerken umgehen können.

Vergleichbar ist die Einführung sozialer Netzwerke mit der Einführung der E-Mail in vielen Unternehmen. Zunächst wurde dieses Medium damals erst von einer kleinen Gruppe ohne Einbindung in die Prozesse genutzt. Nach und nach haben immer mehr Kollegen die Vorteile gesehen, bis ein Zeitpunkt erreicht war, an dem die Nichtnutzung der E-Mail ein Nachteil war. Bis zum heutigen Tag ist in vielen Unternehmen die Art und Weise der E-Mail-Nutzung prozessual nicht beschrieben – obwohl unternehmenskritische Prozesse die E-Mail als Übermittlungsweg nutzen. So wie von einem Mitarbeiter die Bedienung des Telefons beim Klingeln vorausgesetzt wird, so ist auch die tägliche Nutzung der E-Mail eine Selbst­verständ­lichkeit.