CreditPlus Bank

CreditPlus: Digitalisierung geht auch ohne Startup

Digitalisierung im Bankenumfeld wird immer als Domäne der Startups dargestellt. Das dem bei Weitem nicht so ist, zeigt das Beispiel der CreditPlus Bank AG.

„Papierlos und mobil einen Kredit beantragen – das ist mit der neuen App „CreditPlus4Now“© möglich“. So beschreibt es die Bank selbst und zeigt, wie Kredite bis 5000 Euro in 15 Minuten in einem papierlosen Prozess abgewickelt werden können:

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Insbesondere die „digitale Signatur“ und der „digitale Kontoblick“ sind bei Banking-Apps bisher einzigartig, so die CreditPlus Bank. Auch die „Identifikation per Video-Chat“ ist noch längst nicht Standard in der Bankbranche.

Bei dem „digitalen Kontoblick“ gibt der Kunde den elektronischen Blick auf sein bestehendes Girokonto durch die Eingabe seiner privaten Daten frei. Somit kann die Bank beispielsweise Nettoeinkommen, Miete, wiederkehrende Ausgaben wie Tanken, die auf ein Auto rückschließen lassen, digital erfassen und in die Kreditoption einkalkulieren. So müssen bestenfalls beim Kreditantrag von 36 Pflichtfeldern nur noch 14 eingegeben werden. Der Antrag ist schneller ausgefüllt und der Kunde muss keine Nachweise in Papierform mehr beibringen. Bei positiver Bewertung nun noch schnell die Identifikation per Video-Chat und die rechtsgültige digitale Unterschrift – und schon kann der Kredit ausbezahlt werden.

„So innovativ wie Fintechs, aber mit dem vollen Service und der Qualität der CreditPlus Bank“, sagt der Vorstandsvorsitzende Jan W. Wagner. „Für die CreditPlus Bank ist die Entwicklung der Kredit-App auch Ausdruck eines kulturellen Wandels hin zum digitalen Unternehmen“, so Wagner bei einem Interview mit dem IT-Finanzmagazin. Nebenbei: die Entwicklung hat 12 Monate in Anspruch genommen.

Das man es damit Ernst meint, kann man bereits am Außenauftritt erkennen. Die konsequente Nutzung der sozialen Netzwerke und ein für die Kunden durchaus interessant gemachter Blog zeigen die Kultur. Das Verständnis für die Digitalisierung, produktiver Ideenfindungsprozess und eben diese neue Kultur benötigen Banken zur Umsetzung innovativer Beispiele.

Technische Basis war die bereits vor Jahren in Angriff genommene Modernisierung des Kernbankverfahrens. Damit war die Möglichkeit gegeben, ohne tiefgreifende Änderungen im Verfahren die App umsetzen zu können. API-Banking eben…;-)

 

 

Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

  1. TopDown
    Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die „schwierigen Fälle“ intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
  2. Transparentes Unternehmen
    Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
  3. Freiheiten zulassen
    Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
  4. Generationen übergreifendes Lernen
    Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die „Lehrer“ im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger „Druck“ ist nötig.

Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software „IBM Connections“ und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag „Social Business – mehr als nur Kommunikation“ die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen „Wissen ist Macht“ muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem „Top-Down“ Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“

Generation Y: Die führen nicht effizient?

Bei ZEIT ONLINE erschien vor einigen Tagen der Artikel „Generation Y: Die führen nicht effizient„. Dort stellt Philipp Riehm, Professor für Medienmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, die Behauptung auf, dass die Generation Y hauptsächlich über Mail und Chat kommuniziert – das mache Prozesse langsam. Bereits in Führungspositionen angekommene Mitglieder dieser Generation sollen zwar effektiv, aber nicht unbedingt effizient führen. Das heisst, sie setzen mehr Ressourcen ein als nötig um ein Ziel zu erreichen. Woher er diese Erkenntnis hat, bleibt er im Interview leider schuldig.

Ich glaube, hier wird mal wieder die typische Fremdbeurteilung einer ganzen Generation versucht und über einen Kamm geschert. Es gibt in jeder Generation (sofern es überhaupt solche starren Grenzen im Berufsleben gibt) Menschen unterschiedlicher Couleur. Ich bezweifle diese These. Aus der Perspektive einer älteren Generation fällt es daher ungeheuer schwer bzw. ist unmöglich „die“ Generation Y komplett zu beurteilen. Selbst einem Mitglied der Generation Y wird es schwer fallen, eine allgemeingültige Beurteilung abzugeben.

„Die“ Generation Y ist mit einer komplett neuen Technik aufgewachsen, die der älteren Generation nicht zur Verfügung stand. Wie es mit allen Sachen ist, die man von klein auf lernt: es fällt einem leichter, damit umzugehen. Und nicht nur fällt der Umgang, auch der Nutzen, die Möglichkeiten und auch die Einschränkungen lassen sich viel besser beurteilen.

Nach meinen Beobachtungen sind sich die Mitglieder der Generation Y der Vorteile und Nachteile dieser Technologien durchaus bewusst. Sie setzen sie – ganz im Gegenteil zu vielen Älteren – vollkommen selbstverständlich und sinnvoll ein. Ist ein Angebot nicht sinnvoll, wird es nicht mehr genutzt. Mag es nagativ gesehen als unstet bezeichnet werden, man kann dies auch genauso positiv als schnelle Adaption an veränderte Gegebenheiten sehen. Was passiert, wenn ein Unternehmen diese Fähigkeit nicht besitzt, kann jeder beurteilen, der „früher“ auf Nokia-Handys geschwört hat.

Das die persönliche Kommunikation bei der Nutzung der neuen Möglichkeiten zu kurz kommt, kann ich bisher nicht bestätigen. Ganz im Gegenteil: Elektronische Abstimmungen sind vom Zeitablauf vielleicht – wie im Interview beschrieben – manchmal zeitlich etwas länger. Oft sind sie aber unterm Strich viel effizienter, denn eine Generation Y ist durchaus dazu auch bereit, die Einschränkungen der älteren Generation bezüglich Arbeitszeit und Ort zu sprengen und quasi von überall und zu jederzeit zwischendurch etwas zu klären und voranzubringen. Alte Arbeitszeiten, in denen nur 5 Tage von 8 bis 16 Uhr Aufgaben erledigt wurden, sind lange überholt. Und ob ein Meeting immer effizienter ist, wage ich auch zu bezweifeln. Schwarz und weiß gibt es hier nicht, es kommt auf den richtigen Mix der genutzten Medien und persönlichen Kontakte an.

Womit Herr Riehm dann aber durchaus Recht hat, ist der Hinweis auf die nicht vorhandenen Strukturen und Kulturen der Unternehmen für diese nachwachsenden Generation. Gerade die vorhandenen Strukturen sind es, die eine nachrückende Generation in ein ungewolltes Korsett zwingen. Aber die nachfolgenden Generationen werden die Unternehmen erfolgreich verändern, so wie es die Generationen davor zu ihrer Zeit auch gemacht haben – nur eben anders als „früher“.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

  • Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
  • Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
  • Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.

Für welchen Betrag würden Sie auf XING oder Facebook verzichten?

Welchen Betrag müsste man den Deutschen bezahlen, damit sie auf ihren Xing- oder Facebook-Account verzichten? Die Hubert Burda Medien als Mehrheitseignerin an der Xing AG hat genau vom der TÜV Nord Gruppe und dem Statistikportal Statista diese Frage beantworten lassen. Das erstaunliche Ergebnis: Für mindestens 500 Euro würden sich 58 Prozent von Facebook, 51 Prozent von Xing, 41 Prozent von LinkedIn und 38 Prozent von Google+ trennen.

Deutlich wird damit, dass diese Netzwerke den Deutschen sehr wichtig sind und offensichtlich einen erheblichen Mehrwert haben.

Was bedeutet das für Unternehmen? Dort arbeitet man meist noch mit den klassischen Kommunikationstools; der Einzug von sozialen Netzwerken beginnt gerade erst. Ich denke, wenn man eine ähnliche Umfrage bei den bekannten Vorreitern in Auftrag geben würde, dann wäre mindestens ein ähnliches Ergebnis zu erwarten.

Schon heute nutzen viele Mitarbeiter ihr privates Equipment auch für dienstliche Belange. So wird zum Beispiel das private soziale und mobile Netzwerk „WhatsApp“ bei immer mehr Mitarbeitern auch für dienstliche Belange eingesetzt – oft intensiver als es den Unternehmen aus Sicht des Datenschutzes lieb ist. Höchste Zeit, ein unternehmensinternes Xing und Facebook bereitzustellen. Ach ja, vorher über die Unternehmenskultur nachdenken, bitte!

Die Firmenkultur ist die DNA des Unternehmens

„Sie ist die DNA einer Firma: Eine Unternehmenskultur bindet die Mitarbeiter und schafft Identifikation, sagt Headhunterin Linda Becker. Verordnet werden kann sie nicht.“ – so zitiert Zeit Online die Gesellschafterin und Partnerin bei der Top Executive Beratung Labbé & Ciein München.

Ein sehr schöner Artikel, der das Thema Kultur in Unternehmen auf den Punkt bringt und aufzeigt, wie komplex ein kultureller Wandel ist.

Dies noch einmal als Erinnerung an alle Unternehmen, die eine Social Software einführen wollen um die Kultur zu ändern. Man kann es nicht oft genug sagen: die erfolgreiche Einführung einer Social Software bedarf einer Kulturänderung – die Kultur wird nicht durch die Einführung der Software geändert.