Der Jo-Jo-Effekt bei der neuen Unternehmenskultur

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen. Doch nur wenigen gelingt es wirklich, dauerhaft eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. Warum ist es so schwer?

Die Frage ist zunächst relativ einfach und plakativ zu beantworten: die Führung muss es wollen, aktiv umsetzen und somit sich selbst radikal verändern. Sich zu verändern fällt aber Menschen grundsätzlich schwer – nicht nur im Privaten, sondern genauso im Firmenumfeld.

Wo stehen wir?

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt nach wie vor durch Arbeitsteilung und stetiger Prozessoptimierung  geprägt. Dies wurde über Jahrzehnte optimiert und prägt das Führungsverhalten mit Mitteln wie Zielvereinbarungssystemen, Reportings, Prozessdokumentationen etc..

So lange die Fragestellungen in einem Unternehmen standardisierbar und die erwarteten Ergebnisse grundsätzlich gleich sind, dann kann so eine Vorgehensweise gut funktionieren. In vielen Prozessen ist es sogar notwendig, wenn es sich beispielsweise um sicherheitsrelevante Themen handelt.

In der zunehmenden Komplexität der Systeme und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (des Marktes) hilft eine Standardisierung aber nicht mehr weiter. Die Aufgabenstellungen sind deutlich komplexer und lassen sich nicht durch einfache Prozessvorgaben abbilden. Die Probleme lassen sich durch Kreativität, Erfahrung und Können lösen.

Die Herausforderung ist es somit, eine Kultur zu schaffen, die eine entsprechende Kreativität zulässt. Die traditionelle Führung setzt aber noch auf die Prinzipien der Zielvorgabe, Steuerung und Kontrolle. Es ist also eine vollkommene Veränderung des Führungsverständnisses nötig. Selbstverständlich beginnt dies zunächst bei der Unternehmensführung.

Was bedeutet dies konkret?

  • Es wird in Form von Vorschlägen und Ratschlägen geführt, nicht aber mit Anweisungen. Die Vorschläge können auch ohne disziplinarisch negative Auswirkungen abgelehnt werden.
  • Die Verantwortung für Vorgehensweisen und Ergebnisse liegt bei den Teams und nicht mehr bei der Führungskraft.
  • Die Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem die täglichen Probleme im Team gelöst werden können und wo sich das Team stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit optimieren kann.
  • Führung bedeutet, dass eine Mitarbeitergruppe bereit ist, zu folgen. Sie wird nicht mehr hierarchisch „verliehen“, sondern von den Geführten zugesprochen. Führung hat nichts mehr mit einer formellen Machtposition zu tun. Führungsverantwortung kann auch zwischen Teammitgliedern wechseln.

Das Fazit

Neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen ein vollkommen neues Führungsverständnis. Eine Veränderung kann nur von der Unternehmensführung angestoßen werden. Dazu muss zum einen Bereitschaft existieren, zum zweiten aber auch ein Durchhaltevermögen.

Wir kennen dies alle von einer Diät. Ein guter Vorsatz existiert, die Veränderung wird über einen gewissen Zeitraum durchgehalten, ein Ergebnis ist sichtbar und nach kurzer Zeit hat man wieder das ursprüngliche Gewicht. Jo-Jo-Effekt nennt man das. Viel zielführender ist es, zwei entscheidende Veränderung in kleinen Schritten dauerhaft vorzunehmen – weniger essen und mehr bewegen.

Bei einer Kulturveränderung ist es genau das Gleiche. Am Anfang steht die Veränderungsbereitschaft mit dem Wissen, was dies bedeutet. Dann in kleinen und stetigen Schritten, die nicht so stark wehtun, sich langsam verändern. Nur dann haben die Führungskräfte auch eine Chance, Veränderungen aktiv zu begleiten und neue Zusammenarbeitsmodelle zu etablieren.

 

 

CreditPlus Bank

CreditPlus: Digitalisierung geht auch ohne Startup

Digitalisierung im Bankenumfeld wird immer als Domäne der Startups dargestellt. Das dem bei Weitem nicht so ist, zeigt das Beispiel der CreditPlus Bank AG.

„Papierlos und mobil einen Kredit beantragen – das ist mit der neuen App „CreditPlus4Now“© möglich“. So beschreibt es die Bank selbst und zeigt, wie Kredite bis 5000 Euro in 15 Minuten in einem papierlosen Prozess abgewickelt werden können:

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Insbesondere die „digitale Signatur“ und der „digitale Kontoblick“ sind bei Banking-Apps bisher einzigartig, so die CreditPlus Bank. Auch die „Identifikation per Video-Chat“ ist noch längst nicht Standard in der Bankbranche.

Bei dem „digitalen Kontoblick“ gibt der Kunde den elektronischen Blick auf sein bestehendes Girokonto durch die Eingabe seiner privaten Daten frei. Somit kann die Bank beispielsweise Nettoeinkommen, Miete, wiederkehrende Ausgaben wie Tanken, die auf ein Auto rückschließen lassen, digital erfassen und in die Kreditoption einkalkulieren. So müssen bestenfalls beim Kreditantrag von 36 Pflichtfeldern nur noch 14 eingegeben werden. Der Antrag ist schneller ausgefüllt und der Kunde muss keine Nachweise in Papierform mehr beibringen. Bei positiver Bewertung nun noch schnell die Identifikation per Video-Chat und die rechtsgültige digitale Unterschrift – und schon kann der Kredit ausbezahlt werden.

„So innovativ wie Fintechs, aber mit dem vollen Service und der Qualität der CreditPlus Bank“, sagt der Vorstandsvorsitzende Jan W. Wagner. „Für die CreditPlus Bank ist die Entwicklung der Kredit-App auch Ausdruck eines kulturellen Wandels hin zum digitalen Unternehmen“, so Wagner bei einem Interview mit dem IT-Finanzmagazin. Nebenbei: die Entwicklung hat 12 Monate in Anspruch genommen.

Das man es damit Ernst meint, kann man bereits am Außenauftritt erkennen. Die konsequente Nutzung der sozialen Netzwerke und ein für die Kunden durchaus interessant gemachter Blog zeigen die Kultur. Das Verständnis für die Digitalisierung, produktiver Ideenfindungsprozess und eben diese neue Kultur benötigen Banken zur Umsetzung innovativer Beispiele.

Technische Basis war die bereits vor Jahren in Angriff genommene Modernisierung des Kernbankverfahrens. Damit war die Möglichkeit gegeben, ohne tiefgreifende Änderungen im Verfahren die App umsetzen zu können. API-Banking eben…;-)

 

 

Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software „IBM Connections“ und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag „Social Business – mehr als nur Kommunikation“ die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen „Wissen ist Macht“ muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem „Top-Down“ Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“

Das Fremdwort „Social Media“ in der Bankenlandschaft

Alle Studien zum Thema Social Media in Banken – egal ob von Fraunhofer, Capgemini oder der amerikanischen Webseite „The Financial Brand“ – kommen im Kern zum gleichen Ergebnis: die deutschen Banken sind noch viel zu zurückhaltend. Einige Ausnahmen unter den Banken haben es bereits verstanden, die große Masse hält sich von diesem Thema aber noch fern.

Nun sind Banken sowieso eher als bodenständig bekannt und technologisch nicht unbedingt immer in vorderster Front zu finden. Aber spätestens seit dem relativ späten Einstieg vieler Institute in das Internet sollte man doch dazu gelernt haben. Vor gerade mal 16 Jahren sprachen wir – so eine von der Postbank veröffentlichte Studie von Forrester – davon, dass die europäischen Banken bis 2001 zu 94% Online-Transaktionen anbieten wollten (immerhin 2% wollten das gar nicht – die wird es heute nicht mehr geben oder sie haben sich doch umstimmen lassen).

csimg_pr_grafik0120_europasbankengehenonline2001 sprachen wir aber immerhin schon von 37% der Bevölkerung als Internet-Nutzer (Vergleich 2013: 76,5%; Quelle statista.de).

Spannend dabei: es ging weniger um die Funktion, sondern vielmehr um das Thema Kundenbindung (45%) und modernes Image (25%).

Inzwischen sagt Capgemini, dass die überwiegende Mehrheit aller Bankkunden (89%) weltweit bereits einen Social Media Zugang haben. Ich kenne keine konkreten Zahlen für Deutschland. Aber selbst, wenn sie signifikant geringer sind, bedeutet dies nur eines: die meisten Banken haben wieder einmal einen Trend hoffnungslos verschlafen.

Social Media ist nach meiner Wahrnehmung in den Köpfen der Banker bestenfalls als Marketinginstrument, oft aber nur als „Spielzeug“ im Privaten angesiedelt. Dabei haben sich Soziale Netzwerke längst zum Hauptkommunikationswerkzeug der – vor allem mobilen – Internetnutzer etabliert. Die Menschen kommunizieren über Facebook, Google+ und Co. und nutzen für die direkte Kommunikation Whatsapp und andere Messenger-Dienste. Und das inzwischen nicht mehr nur vom heimischen Computer, sondern viel intensiver vom Smartphone. Somit sollter der Begriff lieber auf „Soziale Netzwerke“ erweitert werden.

Die Ziele „Kundenbindung“ und „modernes Image“ können diese sozialen Netzwerke sicherlich auf jeden Fall erfüllen. Mit ein wenig Phantasie kann sie schon als Basis für einen Teil des Bankgeschäfts sehen. Zumindest wenn man den bisher vorherrschenden Begriff des „Bankings“ mal von den Transkationen und Verträgen auf die dazu nötige Kommunikation erweitert.

Nun mögen sich die Banken mal die Frage stellen, wie sie über diese Kanäle für die Kunden erreichbar sind. Ganz klar: die meisten gar nicht! Logischerweise können sie so auch nicht mit ihren Kunden kommunizieren. Ein Kunde, der unterwegs mit seiner Bank Kontakt aufnehmen möchte, kann dies in der Regel eigentlich nur persönlich, schriftlich, telefonisch oder elektronisch per E-Mail oder Homebanking machen.

Und schon der „altbekannte“ E-Mail-Kanal ist von den wenigsten Instituten vorbildlich umgesetzt. Oft existiert auf der Homepage keine zugängliche E-Mail-Adresse, sondern ein „kundenfreundliches“ Kontaktformular. In der U-Bahn auf dem Smartphone wird dieses Formular aber zum Kontaktkiller. Selbst wenn der Kunden eine E-Mail-Adresse zur Verfügung hat, der Berater wird diese erst bearbeiten (können), wenn das Beratungsgespräch mit einem anderen Kunde vor Ort zu Ende ist. Auf die Antwort kann man also bei E-Mail oft genau so lange warten, wie bei einem Brief. Ach ja, manche schicken sogar lieber einen Brief auf eine E-Mail-Anfrage zurück – aber das will ich jetzt nicht weiter kommentieren.

Was erwartet der Kunde aber heutzutage in der Kommunikation:

  • Echten Multikanal: Damit ist in diesem Fall nicht das klassischerweise verstandene „Multikanal-Banking“ gemeint, sondern die Kommunikations-Infrastruktur, mit dem Kunden über alle Kanäle gleich gut in hoher Qualität in einen Dialog treten zu können. Also eigentlich doch ein Teil des „Bankings“ 😉
  • Schnelle und kompetente Antworten: Der Kunde möchte nicht den kompetenten Gesprächspartner suchen, sondern seine Anfrage einfach „loswerden“. Die Suche des richtigen Ansprechpartners, der schnell eine gute Antwort gibt, darf durchaus der Bank überlassen sein. Textbausteine sind in diesem Fall selbstverständlich auch keine Option.
  • Eiinbindung: Kunden sind heute durchaus bereit, sich aktiv an der Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu beteiligen – wenn man sie lässt. Und wenn man entsprechende Kommunikationswege bereitstellt. Das „gute“, alte Beschwerdemanagement hat schon lange ausgedient. Aktiv beteiligte Kunden haben eine deutlich höhere Bindung an das Unternehmen – wenn man sie ernst nimmt.

Der letzte Punkt ist sicherlich der von den Banken bisher am wenigsten betrachtete Aspekt von sozialen Netzwerken. Viele haben vielmehr Angst vor der neuen Offenheit und Transparenz. Gerne wird als Beispiel ein „Shit-Storm“ genannt. Diese Ängste kann man aber alle nehmen, wenn der Nutzung sozialer Netzwerke eine strikte Kulturänderung vorangeht. Dann wird man aus einem Shit-Storm ein positives Ergebnis zu erzielen. Kritik und auch Lob der Kunden werden der wichtigste Indikator für eine Bank, wie sie sich zukünftig weiterentwickeln muss. Wenn eine Bank nicht auf ihre Kunden hört, werden diese sich andere Institute suchen, die offene Ohren für ihre Bedürfnisse haben.

Nochmal betont: die Einführung ist nicht ein Projekt, welches der Einführung einer neuen Homebanking-Version entspricht. Hier wird muss zunächst eine kulturelle Änderung des Unternehmens angestossen werden, die bereit ist, mit den oben genannten Veränderungen in der Kommunikation umzugehen. Ansonsten wird der Einstieg in die sozialen Netzwerke ganz schnell zum Boomerang.

Zunächst sollte klar sein, wie groß die kulturellen Änderungen in der Bank sein werden, welche Auswirkungen dies auf die einzelnen Prozesse hat und wer diese Veränderung im Haus stetig vorantreibt. Wenn man diesen Schritt unterlässt, wird es einem wie Autoherstellern gehen, die bei der beginnenden Globalisierung nach Asien die Kultur anfangs nicht betrachtet hatten: man wird scheitern.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

  • Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
  • Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
  • Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.

Die Einführung von Social Software: Kenne Deinen Feind!

…oder auch wie man erfolgreich Social Networking im Unternehmen torpediert – diesen wunderbar gemachten Vortrag von Alexander Kluge habe ich mir letzte Woche auf der Social Connections VII anhören können.

Erfrischend dabei war, dass es nicht – wie sonst üblich – um die inzwischen für die im Thema stehenden Personen bereits langweilige Formel „wie, wo, was und vor allem warum“ ging, sondern in den Folien auf ironische Weise die kritischen Nicht-Erfolgsfaktoren eines Social-Projektes aufgezeigt wurden. Dies ging vom bekannten organisatorischen Hinweis „Let IT run the project“ über technologische Tipps wie „Define maximum number of features and tools in your ESN. Your users need options!“ bis hin zu kulturellen Aussagen wie „Image Video with CEO talking about openness. But let Corporate Com blog in the name of the CEO“.

Die amüsierte Reaktion des Publikums zeigte deutlich, dass er damit einen Nerv getroffen hatte und wahrscheinlich der ein oder andere durchaus bereits entsprechende negative Erfahrungen machen durfte.

Anders gesagt: vermeiden Sie alle in den Folien genannten Punkte und schon flutscht das Projekt.

Und hier der Foliensatz:

Die Firmenkultur ist die DNA des Unternehmens

„Sie ist die DNA einer Firma: Eine Unternehmenskultur bindet die Mitarbeiter und schafft Identifikation, sagt Headhunterin Linda Becker. Verordnet werden kann sie nicht.“ – so zitiert Zeit Online die Gesellschafterin und Partnerin bei der Top Executive Beratung Labbé & Ciein München.

Ein sehr schöner Artikel, der das Thema Kultur in Unternehmen auf den Punkt bringt und aufzeigt, wie komplex ein kultureller Wandel ist.

Dies noch einmal als Erinnerung an alle Unternehmen, die eine Social Software einführen wollen um die Kultur zu ändern. Man kann es nicht oft genug sagen: die erfolgreiche Einführung einer Social Software bedarf einer Kulturänderung – die Kultur wird nicht durch die Einführung der Software geändert.