Verbot des Verbrennungsmotors – oder was man vom Projektmanagement lernen könnte

Die Politik streitet sich darum, zu welchem Jahr denn nun der Verbrennungsmotor verboten werden soll. Ich denke, die Fragestellung an sich ist schon vollkommen falsch. Keine wissenschaftliche Betrachtung, keine Faktensammlung – einfach nur eine persönliche Betrachtung mit der Erfahrung, was erfolgreiche Projekte ausmacht.

Aus Visionen werden Ziele, nicht umgekehrt

Eigentlich ist es doch „nur“ ein riesiges Projekt – unser urbanes Zusammenleben auch in der Zukunft zu sichern ohne massive Einschränkungen hinzunehmen. Rahmenbedingung ist dabei, dass wir schnellstmöglich unser Handeln so ändern müssen, dass unser Klima dies noch zulässt.

Politiker machen es sich gerne einfach, so versteht es der Wähler am besten. Also propagiert man, den Verbrennungsmotor bis zu einem bestimmten Jahr zu verbieten. Was das wirklich bringt, kann man nicht genau definieren. Irgendwie werden dann die Stickoxide und das CO2 reduziert.

2030 ist auch nur eine aus der Luft gegriffene, gut klingende runde Zahl – es hätte auch jede andere sein können.

Ob der Elektromotor in seiner Gesamtheit (Produktion, Betrieb, Außerbetriebnahme) wirklich umweltfreundlicher ist, weiß man noch gar nicht so genau. Schließlich müssen die Akkus aus hergestellt und wieder entsorgt werden und auch der Strom muss irgendwie produziert werden. Es kann sein, dass dies klappt – kann aber auch gnadenlos bei einer Massennutzung scheitern.

Ich will damit gar nicht gegen die Grünen oder irgendeine Partei wettern, sie meinen es bestimmt gut und sind der Überzeugung, auf dem richtigen Weg zu sein.

Das Problem: Die Abschaffung ist streng genommen kein Ziel, sondern einfach nur eine Maßnahme. Ein Ziel wäre beispielsweise die Reduktion von CO2 und Stickoxiden. Ziele können sich auch dynamisch verändern – bis vor ein paar Jahren hat niemand über Stickoxide gesprochen. Nur in Maßnahmen zu agieren, bringt ohne ein klares Ziel oft nichts. Es wird dadurch komplizierter, dass man das Ziel auch mit einer ganz anderen Maßnahme erreichen könnte – beispielsweise den Individualverkehr drastisch zu reduzieren. Vollkommen andere Auswirkung, aber das Ziel genauso erreicht. Es fehlt also noch irgendein Maßstab.

Was kann man nun von einem Projekt lernen? Erfolgreiche Projekte folgen einem Muster: es gibt eine Strategie oder Vision, an der man alle Projektziele ausrichten kann. Passt ein Ziel nicht zur Vision, muss an einer der beiden Stellen etwas geändert werden. Sind die Ziele klar definiert, kann man daraus die Maßnahmen ableiten, die zur Erreichung dieser Ziele nötig sind.

Fazit: Der Politik fehlt (oder ich habe sie noch von keinem Politiker gehört) eine Vision, wie wir uns in der Zukunft umweltbewusst und trotzdem effektiv und möglichst kostengünstig von A nach B bewegen können. Denn um nichts anderes geht es tatsächlich. Unter dieser Aussage könnten sich wahrscheinlich die meisten versammeln.

Wie könnte nun solch eine Vision aussehen?

Nehmen wir einmal als Beispiel die Hauptstadt Berlin – es könnte aber auch jede andere Großstadt in Deutschland sein. Jeden Tag Verkehrschaos, volle U-und S-Bahnen, unzuverlässige Verkehrsmittel und als Radfahrer zu bestehen ist ein kleines Abenteuer.

Im Jahre 2030 wird endgültig der Individualverkehr im Innenstadtring keine Rolle mehr spielen. Da die Stadt Berlin ihren Bürgern die Vision – untermauert mit konkreten Umsetzungsschritten – bereits heute vorstellen wird, kann sich jeder Bewohner bei der zukünftigen Anschaffung eines privaten Verkehrsmittels langfristig darauf einstellen.

In diesem Zuge werden die Kapazitäten des Nahverkehrs massiv ausgebaut. Die Straßen sind durch den Wegfall der privaten PKW frei für pünktliche und deutlich höher frequentierte Verbindungen.

Wer schneller an sein Ziel kommen möchte, findet ausreichende Kapazitäten mehrerer Carsharing-Anbieter. Diesen Anbietern wird allerdings nur eine Lizenz erteilt, wenn sie eine umweltfreundliche Flotte bereitstellen und Lösungen gegen Einzelbelegungen von Fahrzeugen anbieten können – also eine Mischung aus Carsharing und Mitfahrzentralen. Auf Basis von Navigationssystemen und Smartphones ist heute schon ein System denkbar. Auf dieser Basis können heutige Automobilkonzerne neue Geschäftsmodelle entwickeln. Von den eingenommenen Lizenzgebühren kann der Nahverkehr optimiert werden.

Viele heutige Straßen und Innenstadt-Parkhäuser werden dem Fahrradverkehr zur Verfügung stehen. Es kann das eigene Fahrrad oder aber auch Bikesharing genutzt werden. Auch hier werden seitens der Stadt Lizenzen vergeben. Selbstverständlich sind die Nahverkehrsmittel so umgestaltet, dass Fahrräder einfach und in größeren Kapazitäten befördert werden können. So kann beispielsweise mindestens ein Waggon jeder S-Bahn einfach in einen kompletten Fahrradwaggon umgestaltet sein.

 

Es existiert ein durchgehendes Abrechnungssystem. Egal, ob man den öffentlichen Nahverkehr benutzt, ein Car- oder Bikesharing-Angebot nutzt, oder sein Fahrrad im Parkhaus parkt oder tatsächlich noch mit dem Privatwagen fahren möchte – ein Bezahlsystem mit einem durchgehenden Tarif. Grundsätzlich gilt das Prinzip: je umweltfreundlicher, desto kostengünstiger.  In der Regel bedeutet mehr Komfort auch eine schlechtere Note für die Umwelt. Der jetzige Individualverkehr mit Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor wird somit die teuerste und unbequemste Variante sein.

In den verbleibenden 12 Jahren werden sich darüber hinaus Technologien entwickelt haben, die die Erreichung dieser Ziele massiv vereinfachen werden. Selbstfahrende Fahrzeuge in verschiedenen Größen werden dazu führen, dass Carsharing, Taxigewerbe und öffentlicher Nahverkehr zusammenwachsen. Feste Haltestellen werden nicht mehr nötig sein. Der Kunde wird nur noch am Smartphone Start- und Zielpunkt sowie die Ankunftszeit definieren und ein selbstfahrender Bus wird ihn rechtzeitig abholen. Die Haltestellen zwischendurch wird das System aus den Anforderungen aller Benutzer individuell und dynamisch definieren. Umsteigen gehört vielleicht dann der Vergangenheit an.

Wer schneller von A nach B will, muss mehr bezahlen. Wer komfortabler, z.B. alleine in einem Fahrzeug oder direkt ohne Halt fahren möchte, der bezahlt mehr.

Übrigens könnte diese Vision auch natürlich für Pendler aus dem Umland gelten. Abends die Abholzeit im Smartphone eingegeben – und am nächsten Morgen steht ein automatisches Sammeltaxi vor der Tür und bringt die Pendler zur nächsten S-Bahn. Die lange Strecke wird mit dem Zug zurückgelegt und im Zentrum kann sich der Pendler spontan entscheiden, ob er sich ein Fahrrad nimmt, zu Fuß geht oder einen automatischen Bus für die restliche Strecke. Oder man fährt mit dem Fahrrad zur S-Bahn und kann das Fahrrad auch im Berufsverkehr problemlos mitnehmen – das E-Bike vielleicht sogar während der Fahrt wieder laden.

Schöne Ideen, aber…

…nicht realisierbar. Doch, man muss es nur wollen. Vielleicht wird noch nicht alles in 2030 fertig sein, aber wichtig ist: man hat eine Vision, auf die man hinarbeitet. Erst, wenn solche Visionen entwickelt werden, kann man darauf basierend konkrete Ziele definieren und dann auch jede Maßnahme darauf ausrichten und auch die Sinnhaftigkeit prüfen.

Vielleicht ist dann ein Verbot des Verbrennungsmotors sinnvoll, wahrscheinlich gibt es aber wichtigere Ziele. Sicher käme man dann heute schon auf die Idee, dass gewisse Straßenbaumaßnahmen vollkommen falsch geplant sind. Ausgerichtet auf die Strategie würde man nicht einem fließenden Individualverkehr den Vorrang geben, sondern vielleicht heute schon dem Fahrradverkehr. Wer nicht glaubt, das das geht, möge sich mal in Amsterdam oder Kopenhagen umschauen.

Es bedarf einer Politik, die solche Visionen entwickeln will und langfristig umsetzen möchte. Die Ausrichtung unserer Politik auf kurzfristige Erfolge und die nächste Wahl ist dabei wenig hilfreich. Visionen werden vom Wähler selten belohnt.

Um zum Ausgangspunkt zurück zu kommen: nicht das Verbot einer veralteten Technologie ist zielführend, sondern neue Technologien so auszubauen, dass sie von den Menschen freiwillig genutzt werden, weil sie ihm Vorteile bringen. Und ihm eine Strategie präsentieren, die er verstehen kann und bereit ist, zu unterstützen.

Soweit ich weiß, hat beim Fotografieren nie jemand das umweltschädliche Entwickeln von analogen Filmen verboten. Auch Super-8 ist noch erlaubt. Trotzdem nutzen fast alle die Vorteile der digitalen Welt – ist einfach bequemer und günstiger heutzutage. Und wer analog unterwegs sein möchte, der darf das noch – er muss nur tiefer in die Tasche greifen dafür.

Keine Digitalisierung: Sind die Mitarbeiter schuld?

Mangelndes Know-How der Mitarbeiter ist nach einer Umfrage des BDI und der Deutschen Bank bei 312 großen Familienunternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz das wichtigste Hemmnis für die Digitalisierung.

Digitalisierung ist wichtig, aber …

Immerhin rund 60 Prozent aller Befragten schätzen die Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Unternehmen als hoch oder sehr hoch ein. Aber nur 41 Prozent sieht sich bei der Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells als gut aufgestellt.

Eigentlich erschreckend, wenn man es umdreht: 40 Prozent dieser Unternehmen glauben, dass Digitalisierung für sie nicht wichtig ist. Ein weiterer Anteil von 20 Prozent ist da schon weiter, hält sich aber für nicht gut aufgestellt.

… es werden Schlussfolgerungen gezogen, …

Interessant – oder wenn man will auch beängstigend – sind die Schlussfolgerungen, die daraus gezogen werden:

  1. Fast jedes dritte große Familienunternehmen sieht die Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur als Hürde für die eigene Digitalisierung (32 Prozent).
    Hier kann man noch am einfachsten zustimmen. Es wird die Kunden aber nicht interessieren warum ein Unternehmen die Digitalisierung verschlafen hat. Keiner bekommt einen Bonus, weil beispielsweise die Infrastruktur nicht passte. Man mag zwar auf die Politik schimpfen können. Trotzdem ist die Unternehmensführung dringend gefordert, alternative Lösungen zu finden. Warten auf die Telekom ist keine Option.
  2. Weitere kritische Punkte sind mangelnde oder unzureichende digitale Schnittstellen, beispielsweise für die Übertragung von Daten an Zulieferer (37 Prozent), Bedenken hinsichtlich der IT-Sicherheit (36 Prozent), sowie der notwendige Wandel in der Unternehmenskultur (35 Prozent).
    Auch hier sind offensichtlich die Hausaufgaben nicht gemacht worden. Gerade eine Unternehmenskultur wandelt sich nicht einfach so von selbst. Im Gegensatz zu Problemen bei Schnittstellen und der IT-Sicherheit, die man relativ schnell beheben kann. Wer jetzt erst über eine Kultur nachdenkt, darf sich auf einen langen Zeitraum einstellen. Die  Zeichen der Zeit wurden eigentlich schon vor mehreren Jahren verschlafen.
  3. Die Unternehmen wollen ihre Investitionen in die Digitalisierung deshalb bis 2019 auf durchschnittlich etwa drei Prozent des Umsatzes erhöhen – gegenüber 2016 ein Anstieg von fast 40 Prozent.
    Bei einem Umsatz von 50 Mio. Euro sind 3 Prozent gerade mal 1.5 Mio. Euro. Eine nicht gerade hohe Investitionssumme um ein Geschäftsmodell zu digitalisieren. Alleine Personal, IT und Marketing werden deutlich mehr kosten. Wurde die Basis für die Digitalisierung im Unternehmen noch gar nicht geschaffen, wird sich die Summe noch einmal erhöhen. Auch eine Kulturveränderung kostet Geld. Ist diese bisher nicht erfolgt, hat man sowieso einen Investitionsstau.
  4. Als größtes Hemmnis für die Digitalisierung sehen die Unternehmen mangelndes Know-how der Mitarbeiter an (43 Prozent).
    Was als größtes Hemmnis angesehen wird, ist eigentlich auch der größte Klopfer in diesem Ergebnis. Wie soll ein Unternehmen denn die Digitalisierung starten, wenn es von knapp der Hälfte der Beschäftigten keine entsprechende Unterstützung erwarten kann?

… die das Problem bei dem Mitarbeiter sehen

Sicherlich ist das Know-How der Mitarbeiter bei diesem Wandlungsprozess der Kultur und der Digitalisierung extrem wichtig. Aber ein Punkt wird hier vollkommen außer Acht gelassen. Wie sieht es denn mit dem Know-How der Unternehmensführung bei der Digitalisierung aus?

Digitalisierung benötigt eine neue Kultur, Digitalisierung benötigt komplett neue Ideen für das Geschäftsmodell, vielleicht sogar ein komplett neues Geschäftsmodell. Einfach weitermachen wie bisher, die Prozesse mit besseren Schnittstellen zu versehen und bestehende Angeboten mit neuen Anwendungen „aufpeppen“ – das hat nichts mit Digitalisierung zu tun.

Ein neues Geschäftsmodell und eine neue Unternehmenskultur werden aber niemals von den Mitarbeitern angestoßen werden. Dies ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Mindestens muss sie den Freiraum und die Qualifikation bei den Mitarbeitern zu schaffen. Erst dann können sich aus dem Unternehmen heraus neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Sondern?

Für mich spiegelt die Umfrage wieder, dass die Unternehmensführung bei vielen Familienunternehmen offensichtlich nicht mehr zu den Herausforderungen der Digitalisierung passt. Es wird eine Investitionssumme festgelegt, mit der das Projekt „Digitalisierung“ umgesetzt wird. Dazu muss einfach in eine bessere IT investiert werden und die Mitarbeiter zu schulen. Dann wird das schon. Das wurde immer so gemacht.

Zunächst müsste dringend und schnell das Management seine Fähigkeiten und sein Verständnis im Bereich der Digitalisierung ausbilden. Erst dann kann es das Unternehmen auf einen neuen Weg bringen.

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern eine neue Evolutionsstufe eines Unternehmens. Dazu müssen sich alle im Unternehmen ändern – das Management als erstes.

 

Der Jo-Jo-Effekt bei der neuen Unternehmenskultur

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen. Doch nur wenigen gelingt es wirklich, dauerhaft eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren. Warum ist es so schwer?

Die Frage ist zunächst relativ einfach und plakativ zu beantworten: die Führung muss es wollen, aktiv umsetzen und somit sich selbst radikal verändern. Sich zu verändern fällt aber Menschen grundsätzlich schwer – nicht nur im Privaten, sondern genauso im Firmenumfeld.

Wo stehen wir?

In vielen Unternehmen ist die Arbeitswelt nach wie vor durch Arbeitsteilung und stetiger Prozessoptimierung  geprägt. Dies wurde über Jahrzehnte optimiert und prägt das Führungsverhalten mit Mitteln wie Zielvereinbarungssystemen, Reportings, Prozessdokumentationen etc..

So lange die Fragestellungen in einem Unternehmen standardisierbar und die erwarteten Ergebnisse grundsätzlich gleich sind, dann kann so eine Vorgehensweise gut funktionieren. In vielen Prozessen ist es sogar notwendig, wenn es sich beispielsweise um sicherheitsrelevante Themen handelt.

In der zunehmenden Komplexität der Systeme und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen (des Marktes) hilft eine Standardisierung aber nicht mehr weiter. Die Aufgabenstellungen sind deutlich komplexer und lassen sich nicht durch einfache Prozessvorgaben abbilden. Die Probleme lassen sich durch Kreativität, Erfahrung und Können lösen.

Die Herausforderung ist es somit, eine Kultur zu schaffen, die eine entsprechende Kreativität zulässt. Die traditionelle Führung setzt aber noch auf die Prinzipien der Zielvorgabe, Steuerung und Kontrolle. Es ist also eine vollkommene Veränderung des Führungsverständnisses nötig. Selbstverständlich beginnt dies zunächst bei der Unternehmensführung.

Was bedeutet dies konkret?

  • Es wird in Form von Vorschlägen und Ratschlägen geführt, nicht aber mit Anweisungen. Die Vorschläge können auch ohne disziplinarisch negative Auswirkungen abgelehnt werden.
  • Die Verantwortung für Vorgehensweisen und Ergebnisse liegt bei den Teams und nicht mehr bei der Führungskraft.
  • Die Führungskraft schafft einen Rahmen, in dem die täglichen Probleme im Team gelöst werden können und wo sich das Team stetig weiterentwickeln und die Zusammenarbeit optimieren kann.
  • Führung bedeutet, dass eine Mitarbeitergruppe bereit ist, zu folgen. Sie wird nicht mehr hierarchisch „verliehen“, sondern von den Geführten zugesprochen. Führung hat nichts mehr mit einer formellen Machtposition zu tun. Führungsverantwortung kann auch zwischen Teammitgliedern wechseln.

Das Fazit

Neue Modelle der Zusammenarbeit benötigen ein vollkommen neues Führungsverständnis. Eine Veränderung kann nur von der Unternehmensführung angestoßen werden. Dazu muss zum einen Bereitschaft existieren, zum zweiten aber auch ein Durchhaltevermögen.

Wir kennen dies alle von einer Diät. Ein guter Vorsatz existiert, die Veränderung wird über einen gewissen Zeitraum durchgehalten, ein Ergebnis ist sichtbar und nach kurzer Zeit hat man wieder das ursprüngliche Gewicht. Jo-Jo-Effekt nennt man das. Viel zielführender ist es, zwei entscheidende Veränderung in kleinen Schritten dauerhaft vorzunehmen – weniger essen und mehr bewegen.

Bei einer Kulturveränderung ist es genau das Gleiche. Am Anfang steht die Veränderungsbereitschaft mit dem Wissen, was dies bedeutet. Dann in kleinen und stetigen Schritten, die nicht so stark wehtun, sich langsam verändern. Nur dann haben die Führungskräfte auch eine Chance, Veränderungen aktiv zu begleiten und neue Zusammenarbeitsmodelle zu etablieren.

 

 

CreditPlus Bank

CreditPlus: Digitalisierung geht auch ohne Startup

Digitalisierung im Bankenumfeld wird immer als Domäne der Startups dargestellt. Das dem bei Weitem nicht so ist, zeigt das Beispiel der CreditPlus Bank AG.

„Papierlos und mobil einen Kredit beantragen – das ist mit der neuen App „CreditPlus4Now“© möglich“. So beschreibt es die Bank selbst und zeigt, wie Kredite bis 5000 Euro in 15 Minuten in einem papierlosen Prozess abgewickelt werden können:

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Insbesondere die „digitale Signatur“ und der „digitale Kontoblick“ sind bei Banking-Apps bisher einzigartig, so die CreditPlus Bank. Auch die „Identifikation per Video-Chat“ ist noch längst nicht Standard in der Bankbranche.

Bei dem „digitalen Kontoblick“ gibt der Kunde den elektronischen Blick auf sein bestehendes Girokonto durch die Eingabe seiner privaten Daten frei. Somit kann die Bank beispielsweise Nettoeinkommen, Miete, wiederkehrende Ausgaben wie Tanken, die auf ein Auto rückschließen lassen, digital erfassen und in die Kreditoption einkalkulieren. So müssen bestenfalls beim Kreditantrag von 36 Pflichtfeldern nur noch 14 eingegeben werden. Der Antrag ist schneller ausgefüllt und der Kunde muss keine Nachweise in Papierform mehr beibringen. Bei positiver Bewertung nun noch schnell die Identifikation per Video-Chat und die rechtsgültige digitale Unterschrift – und schon kann der Kredit ausbezahlt werden.

„So innovativ wie Fintechs, aber mit dem vollen Service und der Qualität der CreditPlus Bank“, sagt der Vorstandsvorsitzende Jan W. Wagner. „Für die CreditPlus Bank ist die Entwicklung der Kredit-App auch Ausdruck eines kulturellen Wandels hin zum digitalen Unternehmen“, so Wagner bei einem Interview mit dem IT-Finanzmagazin. Nebenbei: die Entwicklung hat 12 Monate in Anspruch genommen.

Das man es damit Ernst meint, kann man bereits am Außenauftritt erkennen. Die konsequente Nutzung der sozialen Netzwerke und ein für die Kunden durchaus interessant gemachter Blog zeigen die Kultur. Das Verständnis für die Digitalisierung, produktiver Ideenfindungsprozess und eben diese neue Kultur benötigen Banken zur Umsetzung innovativer Beispiele.

Technische Basis war die bereits vor Jahren in Angriff genommene Modernisierung des Kernbankverfahrens. Damit war die Möglichkeit gegeben, ohne tiefgreifende Änderungen im Verfahren die App umsetzen zu können. API-Banking eben…;-)

 

 

Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software „IBM Connections“ und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag „Social Business – mehr als nur Kommunikation“ die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen „Wissen ist Macht“ muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem „Top-Down“ Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“

Das Fremdwort „Social Media“ in der Bankenlandschaft

Alle Studien zum Thema Social Media in Banken – egal ob von Fraunhofer, Capgemini oder der amerikanischen Webseite „The Financial Brand“ – kommen im Kern zum gleichen Ergebnis: die deutschen Banken sind noch viel zu zurückhaltend. Einige Ausnahmen unter den Banken haben es bereits verstanden, die große Masse hält sich von diesem Thema aber noch fern.

Nun sind Banken sowieso eher als bodenständig bekannt und technologisch nicht unbedingt immer in vorderster Front zu finden. Aber spätestens seit dem relativ späten Einstieg vieler Institute in das Internet sollte man doch dazu gelernt haben. Vor gerade mal 16 Jahren sprachen wir – so eine von der Postbank veröffentlichte Studie von Forrester – davon, dass die europäischen Banken bis 2001 zu 94% Online-Transaktionen anbieten wollten (immerhin 2% wollten das gar nicht – die wird es heute nicht mehr geben oder sie haben sich doch umstimmen lassen).

csimg_pr_grafik0120_europasbankengehenonline2001 sprachen wir aber immerhin schon von 37% der Bevölkerung als Internet-Nutzer (Vergleich 2013: 76,5%; Quelle statista.de).

Spannend dabei: es ging weniger um die Funktion, sondern vielmehr um das Thema Kundenbindung (45%) und modernes Image (25%).

Inzwischen sagt Capgemini, dass die überwiegende Mehrheit aller Bankkunden (89%) weltweit bereits einen Social Media Zugang haben. Ich kenne keine konkreten Zahlen für Deutschland. Aber selbst, wenn sie signifikant geringer sind, bedeutet dies nur eines: die meisten Banken haben wieder einmal einen Trend hoffnungslos verschlafen.

Social Media ist nach meiner Wahrnehmung in den Köpfen der Banker bestenfalls als Marketinginstrument, oft aber nur als „Spielzeug“ im Privaten angesiedelt. Dabei haben sich Soziale Netzwerke längst zum Hauptkommunikationswerkzeug der – vor allem mobilen – Internetnutzer etabliert. Die Menschen kommunizieren über Facebook, Google+ und Co. und nutzen für die direkte Kommunikation Whatsapp und andere Messenger-Dienste. Und das inzwischen nicht mehr nur vom heimischen Computer, sondern viel intensiver vom Smartphone. Somit sollter der Begriff lieber auf „Soziale Netzwerke“ erweitert werden.

Die Ziele „Kundenbindung“ und „modernes Image“ können diese sozialen Netzwerke sicherlich auf jeden Fall erfüllen. Mit ein wenig Phantasie kann sie schon als Basis für einen Teil des Bankgeschäfts sehen. Zumindest wenn man den bisher vorherrschenden Begriff des „Bankings“ mal von den Transkationen und Verträgen auf die dazu nötige Kommunikation erweitert.

Nun mögen sich die Banken mal die Frage stellen, wie sie über diese Kanäle für die Kunden erreichbar sind. Ganz klar: die meisten gar nicht! Logischerweise können sie so auch nicht mit ihren Kunden kommunizieren. Ein Kunde, der unterwegs mit seiner Bank Kontakt aufnehmen möchte, kann dies in der Regel eigentlich nur persönlich, schriftlich, telefonisch oder elektronisch per E-Mail oder Homebanking machen.

Und schon der „altbekannte“ E-Mail-Kanal ist von den wenigsten Instituten vorbildlich umgesetzt. Oft existiert auf der Homepage keine zugängliche E-Mail-Adresse, sondern ein „kundenfreundliches“ Kontaktformular. In der U-Bahn auf dem Smartphone wird dieses Formular aber zum Kontaktkiller. Selbst wenn der Kunden eine E-Mail-Adresse zur Verfügung hat, der Berater wird diese erst bearbeiten (können), wenn das Beratungsgespräch mit einem anderen Kunde vor Ort zu Ende ist. Auf die Antwort kann man also bei E-Mail oft genau so lange warten, wie bei einem Brief. Ach ja, manche schicken sogar lieber einen Brief auf eine E-Mail-Anfrage zurück – aber das will ich jetzt nicht weiter kommentieren.

Was erwartet der Kunde aber heutzutage in der Kommunikation:

  • Echten Multikanal: Damit ist in diesem Fall nicht das klassischerweise verstandene „Multikanal-Banking“ gemeint, sondern die Kommunikations-Infrastruktur, mit dem Kunden über alle Kanäle gleich gut in hoher Qualität in einen Dialog treten zu können. Also eigentlich doch ein Teil des „Bankings“ 😉
  • Schnelle und kompetente Antworten: Der Kunde möchte nicht den kompetenten Gesprächspartner suchen, sondern seine Anfrage einfach „loswerden“. Die Suche des richtigen Ansprechpartners, der schnell eine gute Antwort gibt, darf durchaus der Bank überlassen sein. Textbausteine sind in diesem Fall selbstverständlich auch keine Option.
  • Eiinbindung: Kunden sind heute durchaus bereit, sich aktiv an der Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu beteiligen – wenn man sie lässt. Und wenn man entsprechende Kommunikationswege bereitstellt. Das „gute“, alte Beschwerdemanagement hat schon lange ausgedient. Aktiv beteiligte Kunden haben eine deutlich höhere Bindung an das Unternehmen – wenn man sie ernst nimmt.

Der letzte Punkt ist sicherlich der von den Banken bisher am wenigsten betrachtete Aspekt von sozialen Netzwerken. Viele haben vielmehr Angst vor der neuen Offenheit und Transparenz. Gerne wird als Beispiel ein „Shit-Storm“ genannt. Diese Ängste kann man aber alle nehmen, wenn der Nutzung sozialer Netzwerke eine strikte Kulturänderung vorangeht. Dann wird man aus einem Shit-Storm ein positives Ergebnis zu erzielen. Kritik und auch Lob der Kunden werden der wichtigste Indikator für eine Bank, wie sie sich zukünftig weiterentwickeln muss. Wenn eine Bank nicht auf ihre Kunden hört, werden diese sich andere Institute suchen, die offene Ohren für ihre Bedürfnisse haben.

Nochmal betont: die Einführung ist nicht ein Projekt, welches der Einführung einer neuen Homebanking-Version entspricht. Hier wird muss zunächst eine kulturelle Änderung des Unternehmens angestossen werden, die bereit ist, mit den oben genannten Veränderungen in der Kommunikation umzugehen. Ansonsten wird der Einstieg in die sozialen Netzwerke ganz schnell zum Boomerang.

Zunächst sollte klar sein, wie groß die kulturellen Änderungen in der Bank sein werden, welche Auswirkungen dies auf die einzelnen Prozesse hat und wer diese Veränderung im Haus stetig vorantreibt. Wenn man diesen Schritt unterlässt, wird es einem wie Autoherstellern gehen, die bei der beginnenden Globalisierung nach Asien die Kultur anfangs nicht betrachtet hatten: man wird scheitern.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

  • Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
  • Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
  • Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.